¿Cómo pasar de salarios diferenciados a iguales para el mismo puesto en la empresa?

Gran parte de la discusión sobre la desvinculación de la remuneración del desempeño sigue siendo en gran medida una teoría inducida, levemente correlacionada con alguna evidencia. Definitivamente hay algunos argumentos sólidos a considerar, pero sumergirse en esta escuela de pensamiento es bastante arriesgado.

Si desea acercarse a un solo nivel de salario o quizás a un rango muy pequeño, no apuntaría a ningún nivel de salario que ya exista en su organización. Todavía tiene el problema actual de atraer nuevos talentos y mitigar la salida del talento existente. Por lo tanto, analizaría el mercado y establecería el rango y la distribución de frecuencias para una familia de puestos en particular, luego establecería un objetivo salarial en cualquier percentil que tenga sentido para mi organización, un valor que seguirá atrayendo nuevos talentos de mis competidores.

Por ejemplo, si descubrió que para la familia de trabajo A, el salario oscila entre $ 31 000 y un máximo de 65 000, el MODO es, digamos, $ 52 000. Podría elegir estar en el percentil 80, lo que pondría el salario en alrededor de $55,000.

Establecer el objetivo en función de datos reales externos nivelará las expectativas de todos, será un conjunto estándar a partir de datos razonablemente objetivos y eliminará cualquier sentido de injusticia.

A partir de ahí, comenzaría un programa para comenzar a mover a las personas hacia ese valor, ya sea en incrementos o en un solo movimiento. NO movería a las personas que pagan más hacia ese valor. Eso tendría que cambiar a través del desgaste.

Si los proponentes tienen razón en esto, este método podría curar los problemas internos que citan; sin embargo, no veo cómo seguiría siendo competitivo en el mercado al encontrar talento. El mercado, oferta y demanda, es dinámico y está en constante cambio. Este método de salario único, en mi opinión, le impedirá por completo ser lo suficientemente ágil para responder a las demandas cambiantes del mercado. Si se convierte en un mercado de compradores, terminará siendo el proveedor con el salario más alto y eso lo hará demasiado costoso para competir por el negocio. Si se convierte en un mercado de vendedores, usted se convertiría en el proveedor con el salario más bajo y perdería todo su talento y no atraería a nadie.

Sin abordar el tema de si es lo correcto o no (buenos casos en ambos lados; lo correcto depende de la cultura corporativa), aquí hay algunas ideas...

1) La transparencia y la consistencia son la clave. Dile a todos lo que vas a hacer y sigue ese plan.

2) Es mejor hacerlo más rápido que lento. Si le dice a la empresa: "Pagar a todos lo mismo por nivel es consistente con nuestros valores" y 2 años después tiene discrepancias porque está igualando con el tiempo, la gente no le creerá.

3) La gente reacciona muy mal a los recortes de salarios nominales. Si el rango de una posición es de 100k a 140k, no puede poner a todos en 120k. Todos los buenos empleados entre 120k y 140k buscarán irse. Tienes que ir a 140k y moderado aumentos futuros si es necesario.

4) Cuanto más joven es el empleado, menos espacio tiene para sorpresas. A veces es difícil recordar tener 22 o 23 años, pero muchas de estas personas viven de cheque en cheque. No es justo sorprenderlos o dejarlos en la oscuridad.

5) Prepárate para perder un par de amigos por esto. Si esto está realmente en línea con su cultura corporativa, debe aceptarlo.

¡Buena suerte!

Este es un tema muy sensible. Tocar el cheque de pago puede desencadenar reacciones muy apasionadas... Pero yo me pregunto: "¿Por qué hay diferentes salarios en tu lugar de trabajo para las mismas tareas, tal vez hubo una fusión o algo así?" Si quieres reducir los salarios más altos, vas a empezar una guerra. La única posibilidad es conseguir un mayor aumento de sueldo cada año o cada 6 meses para los que ganan menos. Sin embargo, para ser justos, basaría su juicio en la cantidad de años de servicio en su empresa: aumente la venta de los que son más antiguos primero y más rápidos. Esa es una manera justa que todos aceptarán. Si haces la misma tarea y la haces por más tiempo que los demás, debes ser una prioridad para la gerencia.