Cómo moderar mi propia actitud en función de los comentarios de mi jefe

Lo que me concentré al leer la pregunta fue este comentario:

obstinado, excesivamente enérgico/agresivo y dominante

Realmente no importa si esto proviene de un joven, un compañero o un líder. El resultado final es el mismo. Alguien percibió que tenías estos rasgos. Es fácil descartar esto como que alguien es demasiado sensible o "tal vez deberías moderar tu tono con los jóvenes". Eso realmente no aborda el problema que se transmite.

He dado esta retroalimentación a algunos de mis subordinados directos y he recibido esta retroalimentación de algunos de mis líderes en el pasado. Es imposible garantizar que nadie se sienta ofendido por tus palabras o comportamiento. Es posible controlar sus acciones de tal manera que esas ocurrencias sean atípicas en lugar de la norma.

La primera recomendación que haría es hacer una pausa antes de responder a nadie. No importa cuál sea la situación, solo tómate un segundo completo (te sorprendería cuánto dura un solo segundo en una conversación) para pensar y luego responder. Parece algo tan simple y sin sentido, y lo que le dice a la otra persona es que no estabas esperando tu turno para responder. Te estabas tomando el tiempo para escuchar y absorber lo que decían antes de hablar. Esto es enorme en la percepción "dominante". Cuando solo está esperando su turno para responder, se entiende que solo quiere imponer su opinión/ideas a alguien. Cuando escuchas y consideras, las personas no se sienten controladas, incluso cuando no estás de acuerdo con ellas. No subestimes el poder de un solo segundo'

Otra táctica que utilizo son las preguntas. Trato de no hacer afirmaciones, y si debo hacer una afirmación, la sigo con "¿Qué piensas sobre eso?". No uso un lenguaje como "¿Entiendes?" o "¿Tiene eso sentido?" Estas son preguntas binarias y realmente no brindan un espacio seguro para que alguien no esté de acuerdo. Si no tiene sentido o no lo entienden, entonces se los percibe como estúpidos. Si tiene una idea, intente proponerla como una sugerencia en forma de "¿Qué pasaría si hiciéramos {x} y luego {y}?" o "Estaba pensando en {x} y luego me decidí por {y} debido a {z}. ¿Cómo crees que eso afectaría a {w}?" Las afirmaciones son la fuerza de empujar pensamientos e ideas a las personas y no dejan espacio para el desacuerdo o el crecimiento. Las preguntas por su naturaleza son abiertas y alentadoras.

Tercero, sepa con quién está hablando. No eres tu audiencia. Ellos son. Ellos no oyen las cosas como tú. Observe su rostro, manos y hombros en busca de indicios de que no están recibiendo su mensaje de manera positiva. Si ve alguna de estas señales, deténgase inmediatamente. Pregúntales al respecto. Pruebe "Siento que no me estoy comunicando de manera efectiva". Luego inténtelo de nuevo, o pídales ayuda para comunicar lo que está tratando de decir preguntándoles qué están escuchando de usted.

Todas estas son soluciones a largo plazo, no soluciones inmediatas. Una vez que las personas tienen una percepción particular de ti, se necesita tiempo para cambiar eso. Una vía rápida para cambiar esa percepción (si sabe quién la tiene) es sentarse y ser abierto y directo con ellos. Dígales que nunca tuvo la intención de ser agresivo u hostil. Pregúnteles qué fue o qué puede hacer para evitarlo. Una táctica que he usado y recomendado a mis directos en el pasado:

Lamento haberte dado esa sensación. Nunca fue mi intención ponerte eso, y no quiero volver a hacerlo. ¿Cómo puedo ser mejor para ti en esos momentos?

Luego escúchelos y sígalos. La clave que impulsa mi estilo de liderazgo personal y la base de mi relación de trabajo es esa pregunta: "¿Cómo puedo ser mejor para usted?"

Viniendo de 30 años en un campo técnico y muy centrado en los hechos, tuve comentarios bastante similares algunas veces. A veces incluso se le llama en broma el "viejo cascarrabias gruñón".

Lo que encontré funciona para mí:

• La retroalimentación es solo eso, la retroalimentación
• Es mi interpretación la que lo hace negativo o positivo.
• Negativo significa que tengo brechas de habilidades en las que quiero o necesito trabajar
• ¿Quién puede ayudarme? ¿A quién pido ayuda?

Trabajar en un campo técnico tiende a atraer a personas con menos habilidades de interacción social. Después de todo, una computadora/red/base de datos funciona o no. Las personas, por otro lado, tienen una "lógica" más difusa. Interpretar desde tu estilo de escribir este estilo de pensamiento en blanco y negro es algo que haces.

Me tomó un tiempo (y todavía me da trabajo por hacer) aprender lo siguiente:

• Sea accesible, lo que significa preguntar a los demás si puede ayudar con algo o incluso interrumpir su propio flujo de trabajo cuando se lo soliciten (lo que a su vez puede generar otros problemas que se inundan con solicitudes)
• Relacione la capacitación/explicaciones con historias sobre cómo lo aprendí, especialmente si puedo convertir esto en una especie de historia divertida en la que fallé.
• Todos son diferentes y casi todos aportan una perspectiva única a un problema: intente tener una idea de cómo se sienten los demás y ajuste su enfoque en consecuencia.
• Brinde retroalimentación a los demás: explique cómo me hace sentir y, especialmente, brinde comentarios positivos cuando corresponda, ya que nosotros, como humanos, tendemos a pasar por alto las cosas "bien hechas" o "funcionando como se esperaba".

¿Hago esto bien todo el tiempo? Puedes apostar que fallo a veces.

En el entorno o la configuración adecuados, una revisión de 360° también puede hacer maravillas. Reúna a su equipo y cada persona le dará retroalimentación a cada persona. No hay discusión permitida. La persona a la que se dirige simplemente escucha. Y termina su propia sesión con las palabras: "Les agradezco a todos sus comentarios constructivos y los tomaré en consideración. Sin embargo, no estoy en este mundo para ser como los demás quieren que sea".

Tomará algunas rondas para sentirse cómodo dando retroalimentación abiertamente y recibiéndola. Y sobre todo diciendo estas dos frases al final.

¡Buena suerte para encontrar tu estilo personal!

Esto parecería ser el resultado de una queja de un joven. Lo tomaría como un aviso y sería menos agresivo con los jóvenes. No es realmente tan difícil, solo observa cómo actúas con ellos.

Sea más útil, dedique más tiempo a explicar los problemas, déles más libertad de acción. Después de todo, no tienen su experiencia ni su impulso. Una cosa importante a tener en cuenta es no asumir que pueden entender las cosas como lo harías tú, muchas veces me he dado cuenta de que las personas no entienden tan rápido o de la misma manera que yo en su nivel, lo que puede frustrarlos. sienten que no están recibiendo suficiente orientación.

Sin embargo, no hay necesidad de ir demasiado lejos, usted ES el empleado principal.

¿Cómo puedo moderar mi enfoque y seguir siendo visto como influyente y asertivo?

Ser asertivo quizás no sea lo mejor en lo que puedas concentrarte en este momento. Si bien es una buena cualidad en ciertos contextos, según los comentarios de su gerente, parece que ha cruzado la línea para ser demasiado asertivo. Para usted, el enfoque debe estar en la humildad en lugar de la asertividad, y probablemente en un estilo de liderazgo menos proactivo.

Esta es una habilidad que aprendí de mi abuelo. En su día, le fue muy bien a nivel de gestión en su trabajo, y siempre ha sido una voz tranquila pero muy presente de la razón en nuestra familia, al igual que lo era en su trabajo.

No lideró a nadie de manera proactiva, pero te asesoró y razonó socráticamente, lo que a su vez hizo que nos inclináramos a verlo como un líder.

Cuando visitábamos, mi abuela era la charlatana. Sería prolija, rápida para discutir cosas y preguntar, pero también propensa a malentender o exagerar. Mi abuelo, por otro lado, generalmente no hablaba mucho, miraba la televisión con un ojo y prestaba atención a la conversación con el otro. Pero intervenía cada vez que sentía que alguien cometía un error o necesitaba ayuda con algo que no sabía o de lo que no estaba seguro.

Solía ​​hacer una o dos preguntas socráticamente para aclarar, y casi siempre las respuestas a esas preguntas lo ayudarían a sumar dos y dos. Si no, te sumaría dos y dos, siempre explicando cómo llegó a esa conclusión.

Desde que comencé mi vida laboral, me di cuenta de que los buenos gerentes y líderes tienden a mostrar esta misma cualidad. Tienen mucho conocimiento y habilidad, pero no anulan proactivamente a los demás. No dirigen a las personas sino que les permiten que se dirijan a sí mismos con (inicialmente) una orientación mínima (en relación con la cantidad de orientación que necesita la persona), pero estén atentos para asegurarse de que todo vaya bien.
Si no, o el miembro del equipo indica incertidumbre, ayudarían lo suficiente hasta que el miembro del equipo se sintiera lo suficientemente seguro como para continuar solo.

La frase clave aquí es empoderamiento , en oposición a anular.

Mi gerente me indicó que debería tener en cuenta el contexto de algunos de mis comentarios y la influencia que podría tener el efecto de la presión de grupo que podría tener en mi equipo

Si tiene más respuestas que nadie, es muy fácil comenzar a dar estas respuestas en lugar de trabajar con otros para encontrarlas juntos. Esto corre algunos riesgos:

• Es posible que esté ciego a las mejoras, y su posición de liderazgo hace que las personas realmente no puedan anularlo (de ahí el "efecto de presión de grupo" que menciona)
• Haces que los demás ya no puedan pensar por sí mismos, lo que puede hacer que pierdan la pasión por su trabajo. Los desarrolladores son inherentemente solucionadores de problemas, y si siempre les das la solución, perderán interés en abordar los problemas.
• Establece una reputación de sabelotodo que va a tener un impacto negativo a nivel social.

No hay nada de malo en saber mucha información, pero ser un sabelotodo proactivo generalmente será recibido negativamente.

No subestime cuánto su percepción pública en el lugar de trabajo puede influir en su valor percibido como empleado. Ya sea que tengas todas las respuestas o no, si a la gente simplemente no le gustas, estás en desventaja.

Algunos consejos generales:

• No se atribuya el mérito de las cosas que ayudó a resolver . Una persona en un papel principal que toma el crédito será percibida negativamente muy rápidamente y será evitada para no robarle el crédito a la persona por su propio trabajo duro. Trate de ser el héroe anónimo, porque aquellos a los que ayudó estarán dispuestos a darle crédito, lo que tiene un efecto positivo en su reputación.
• Nunca use su posición de liderazgo como una justificación de por qué tiene razón. En el mejor de los casos, explique que debido a que dos opciones son igualmente viables, eligió A en lugar de B. Si algo es mejor, sin importar a quién se le ocurrió, es mejor.
• Lee sobre el método socrático . Es el núcleo de cómo puedes dar información a alguien sin que parezca que le estás diciendo directamente qué hacer/pensar.
  • Tampoco te excedas con el método socrático. Si eres menos sutil acerca de cómo introduces el conocimiento, las personas verán tu intento como una forma velada de anularlos de todos modos.
• Trate de no inyectar su conocimiento a menos que tenga una razón concreta para hacerlo, p.
  • alguien pide ayuda
  • Alguien parece estar atascado en un elemento específico
  • Solo inyéctese realmente para cosas importantes, por ejemplo, cuando un error a corto plazo puede causar daños graves o tener ramificaciones a largo plazo.
• En lugar de inyectarse usted mismo, tome un asiento trasero, pero permanezca atento a los casos que requieren su atención. Por lo general, a menos que alguien solicite ayuda o no se mantenga al día con las reuniones de estado, generalmente no es necesario que tome medidas.
• Pregunta si puedes ayudar y cómo, en lugar de decirles que necesitan ayuda.
• Pregunte si alguien consideró el enfoque Y en lugar de X, en lugar de decirles que "deberían usar Y".
• Trate de concentrarse en estar disponible para responder preguntas, en lugar de corregir errores. Este último tiende a poner a la gente a la defensiva, ya que no quieren que se perciba que cometen errores frente a su líder.
• Nunca juzgues a una persona por los errores que ha cometido. Admite abiertamente haber cometido errores similares (o peores). Trate de no señalarle a alguien qué errores cometen otros (es decir, terceros), a menos que sepa que la tercera persona está abierta a admitir la culpa y puede reírse de ello.
  • De la misma manera, trate de restar importancia a los errores con un subtexto de "le puede pasar a cualquiera", porque hará que las personas estén más ansiosas por trabajar con su equipo y con usted, en lugar de tratar de ocultar cosas que no saben o hizo mal

Por supuesto, no puedo saber específicamente cuáles de estos se aplican a usted y cuáles no. Estos son solo consejos generales sobre cómo liderar sin causar fricciones con las personas que lidera.

¿Cómo interpreto la segunda mitad de los comentarios de mis gerentes, para considerar la posible presión de los compañeros que puedo tener sobre los miembros del equipo junior?

Al valor nominal. Es muy probable que los miembros junior del equipo se sientan presionados y, a veces, abrumados por ti.

¿Es razonable mi lectura de que puedo ser demasiado agresivo?

Sí

¿Cómo puedo moderar mi enfoque y seguir siendo visto como influyente y asertivo?

Al definir sus metas como líder. Un "gerente" le dice a la gente qué hacer, un "líder" ayuda a la gente a averiguar qué hacer por sí mismos. Es un gran objetivo volverse obsoleto: un gran líder construye organizaciones y hace crecer personas que son mejores que ellos mismos.

En cualquier situación dada, probablemente ya sepa qué hacer. Si trabaja con un junior, pregúntele qué piensa, luego escuche (y muérdase la lengua en el proceso), ayúdelo con su proceso de pensamiento para que pueda encontrar el mejor camino de acción por sí mismo. Con el tiempo, mejorarán y, quién sabe, es posible que reciba algunas sugerencias excelentes que aún no se le han ocurrido.

Soy persuasivo, eficaz y asertivo para conseguir la aceptación de las partes interesadas, pero también hubo casos en los que puedo ser obstinado, excesivamente enérgico/agresivo y dominante.

Sinceramente, esto me parece dos caras de las mismas monedas. Y realmente no sabemos lo que realmente está pasando.

Algunas personas consideran la asertividad como agresividad/dominancia.

En otros casos, dado que parece bastante apasionado por su trabajo, a veces puede ser "demasiado apasionado" en su forma de hablar y su asertividad puede convertirse en dominio.

Para la primera parte, como dijo Kilisi, podría provenir de jóvenes, podría ser mejor que su gerente le explique la diferencia entre ser asertivo y agresivo en el mundo profesional y por qué ser asertivo es realmente algo bueno, especialmente si se enfrenta al cliente. /soporte de apilamiento.

Para la segunda parte, es posible que desee tener un poco más de cuidado para no volverse demasiado apasionado, especialmente si la persona con la que está hablando lo confronta y no está de acuerdo.

Cuando estamos trabajando en un problema con alguien a quien vemos como un compañero de equipo, es fácil olvidar que nuestra antigüedad nos coloca en una posición de poder sobre ellos. No pueden debatir ideas con nosotros tan libremente como podría hacerlo alguien con tanta experiencia como nosotros. Es importante darles algo de espacio para presentar su lado.

La forma más sencilla de abordar esto es ajustar su estilo de comunicación. Deje que las personas expliquen su idea y por qué creen que es buena antes de decirles lo equivocados que están. Hacerles al menos una pregunta aclaratoria sincera al respecto antes de expresar tu opinión puede cambiar toda la dinámica. Aceptar las críticas es mucho más fácil cuando alguien siente que el crítico entiende lo que está criticando.

Incluso si solo está fingiendo pensar que es posible que sepa algo que usted no sabe, dejar que alguien explique el por qué de lo que quiere hacer lo ayudará a corregir de manera más efectiva los conceptos erróneos subyacentes. A menudo, el "por qué" estará relacionado con algo que les enseñaron que podría ser una buena idea en general, pero que saben que no funciona en esta situación específica debido a su experiencia. Si puede explicárselo a ellos en lugar de simplemente descartar su idea equivocada, ha evitado futuras malas ideas y les ha hecho ver que no solo está insistiendo en su camino porque es suyo.

La respuesta de Joel también tiene muchos buenos consejos tácticos para resolver el problema de que las personas en el trabajo lo perciben como más dominante o agresivo de lo que pretende ser.