La alta dirección de mi empresa no recomienda revelar las decisiones estratégicas y de gestión a los empleados de primera línea. Desde que me uní a las filas, me han dicho que los empleados solo deben preocuparse por hacer su trabajo. No estoy seguro de si esta es la práctica en todas partes, pero creo que la razón es que nuestra empresa es pionera en su campo y quiere evitar las fugas a toda costa.
Como nuevo gerente, a veces mis subordinados me presionan para que tome decisiones que no puedo tomar hasta que consulté, o para explicarles información que es difícil de creer, o que yo tampoco sé. Muy a menudo parece que soy ignorante y no escucho sus consejos/sugerencias.
Conversación típica Empleado: "¿No deberíamos usar esta técnica en este proyecto?" Yo: "Oh, eso suena bien, pero la política es que no deberíamos..." Empleado: "Oh, por favor, vamos, incluso usted sabe que esto es lo más apropiado. Todos podemos ver".
A veces, lo que dicen mis empleados tiene más sentido porque en realidad está respaldado por lógica o datos, mientras que la alta gerencia simplemente nos brinda una estrategia sin una explicación muy clara. Obviamente, esto hace que los empleados se sientan menos motivados e involucrados en el proceso de toma de decisiones.
Sin embargo, me gustaría ser un buen gerente... ¿cómo puedo convertir esta situación en algo mejor y hacer que el ambiente de trabajo y la motivación florezcan?
En respuesta al comentario: No creo que tenga ninguna influencia a nivel de empresa, por lo que pregunto cómo mantener a los empleados positivos y comprometidos con su trabajo a pesar de la cultura corporativa existente.
¿Cómo puedo convertir esta situación en algo mejor y hacer florecer el ambiente de trabajo y la motivación?
no puedes
No todos los empleados son aptos para todas las culturas de la empresa. Su trabajo como gerente es explicar claramente las restricciones, y los empleados deben encontrar la manera de trabajar de manera efectiva dadas esas restricciones.
No todo el mundo está hecho para cada trabajo. Alguien con un fuerte sentido de la ética puede no estar hecho para ser un vendedor de autos usados. Alguien con un fuerte sentido de orgullo por su trabajo puede no estar hecho para trabajar en una empresa que intenta ganar dinero rápido y salir. Alguien con un fuerte deseo de seguridad laboral puede no ser una buena opción para una startup.
Los trabajos son como las relaciones: debe encontrar uno que le guste, no asumir que puede cambiarlo para que coincida con su fantasía después del hecho.
Una buena organización hará que estas restricciones sean obvias incluso antes de que comience el proceso. No creo que nadie que se una al ejército se imagine que tendrá una estructura de gestión uniforme, por ejemplo. Idealmente, su empresa aclarará las restricciones para los desarrolladores durante el proceso de entrevista.
Si no, su trabajo es asegurarse de que estén claros. Por ejemplo, podría llamar a sus empleados y decir algo como:
Entiendo que a veces quieras más detalles sobre por qué se toma una decisión. Como saben, esta empresa maneja mucha tecnología patentada y, a menudo, no se pueden compartir los detalles sobre por qué se toma una decisión. Agradezco tu deseo de entender más, y al mismo tiempo me gustaría que entendieras que hay veces que no puedo compartir las razones contigo.
Tus empleados deben entender que hay cosas que no puedes/no les dirás. Que es su trabajo aceptar la información que proporciona, completa o no, y trabajar dentro de los parámetros en los que se les indica que trabajen.
Parece estar insinuando que no está de acuerdo con su gestión. Aquí hay unos ejemplos:
"A veces , lo que dicen mis empleados tiene más sentido porque en realidad está respaldado por lógica o datos, mientras que la alta dirección simplemente nos da la estrategia sin una explicación muy clara".
" Obviamente , esto hace que los empleados se sientan menos motivados e involucrados en el proceso de toma de decisiones".
"¿Cómo puedo convertir esta situación en algo mejor y hacer florecer el ambiente de trabajo y la motivación?"
Su trabajo como gerente es hacer que sus empleados trabajen dentro de las restricciones decididas por sus gerentes. Implicar a sus empleados que está de acuerdo con ellos socavará no solo su autoridad, sino también la autoridad de sus gerentes. Esto afectará su capacidad para hacer el trabajo de la manera que la empresa ha decidido que debe hacerse. Si no está de acuerdo, debe hablar con su gerencia, no subvertir su autoridad.
Ya que parece que se pone del lado de sus empleados y no está de acuerdo con su gerencia. Mientras hace que sus empleados trabajen dentro de las limitaciones que se le dan, puede abordar sus inquietudes de la manera adecuada, directamente con su gerencia. Tenga en cuenta, sin embargo, que si la cultura de la empresa promueve el secreto/la confidencialidad, plantear cualquier inquietud con respecto a esa política puede presentarlo como alguien que no es un "jugador de equipo" o que no puede hacer el trabajo.
Si cree que el impacto en la productividad/motivación de sus empleados es una preocupación seria para la empresa (y no solo un tipo de "sería bueno si..." ), entonces debe mencionarlo a su gerente en el contexto de los objetivos de la empresa. Por ejemplo:
Hola jefe, nuestra empresa está discutiendo constantemente la importancia de la satisfacción del cliente a través de la alta calidad. Actualmente, mis desarrolladores tienen dificultades para ofrecer el nivel adecuado de cantidad porque las tecnologías que pueden usar son limitadas y no están bien definidas. Por ejemplo, en este proyecto nos limitamos a usar el lenguaje X. La función A se puede implementar de manera increíblemente fácil con las tecnologías Y o Z, pero requiere un mes para implementarse en el lenguaje X. Sin poder explicar por qué no podemos usar Y o Z, el empleado se limita a crear la solución alternativa en el idioma X a expensas del tiempo y la calidad.
Si bien entiendo que la confidencialidad, especialmente en lo que respecta a las decisiones de arquitectura más grandes, es increíblemente importante para la empresa, poder brindarles a los desarrolladores una comprensión más clara de las restricciones y por qué se hicieron les permitirá encontrar mejores soluciones a los problemas ahorrando tiempo y aumentando calidad. ¿Hay alguna forma en que podamos tener a una de las personas responsables de las decisiones que esté disponible para preguntas cuando comience el nuevo proyecto, o tener a alguien a quien contactar en situaciones como esta?
Los puntos clave aquí son:
Cuando dices "la política es que no deberíamos", crees que estás diciendo "así que deja de molestarme para que lo haga", pero escuchan una invitación a refutar: "la política es tonta entonces, ¿no puedes cambiarla? "
Recomiendo una respuesta que contiene más de la verdad, como estas:
Esto puede invitar a algunas personas a molestarte para obtener detalles o chismear, pero al menos evitará que te presionen para que hagas algo que sabes que no puedes hacer.
Me encontré con un gran ejemplo de esto muy recientemente. Un cliente ha vendido su producto, creado con la tecnología A de la empresa B, a la empresa C, un competidor directo de B y conocido enemigo de B. De hecho, requerían una exención firmada por alguien de quien haya oído hablar en C para permitirles instalar bibliotecas A (de B) en servidores C. Es un gran problema, vale mucho dinero para ellos. De hecho, se les ha dicho que hagan una versión sin B de su producto, y que si alguien más ofrece primero una versión sin B, serán reemplazados. Imagínese que trabajó allí y le dijeron que transfiriera su solución basada en A perfectamente buena a una solución basada en D (donde D está hecha por C o al menos alguien que C no odia). Es posible que retroceda. Puede decir que A es mucho mejor para esto, y puede que tenga razón, pero aún tendrá que construirlo con D, le guste o no. Un gerente en esta situación no puede comenzar a hablar sobre C y cómo odian a B y lo que dijo alguien de quien has oído hablar: todo esto es confidencial. Pero aludir cuidadosamente al hecho de que existe debería ayudar a los desarrolladores lógicos a aceptar la realidad y comenzar a trabajar en esa versión D.
Encuentro que ayuda a mi salud mental asumir siempre que tales cosas están sucediendo cuando me dan instrucciones ilógicas, pero no todos hacen eso. Entonces, en la medida de lo posible, no solo diga "esa es la política", sino que deje un poco en claro que hay una razón, pero no una que pueda compartirse actualmente. Con el tiempo, la gente puede llegar a confiar en que no eres ilógico, incluso cuando tienes que ser más reservado.
He trabajado en empresas grandes y estrictamente controladas la mayor parte de mi carrera, y debo decir que rara vez he encontrado que esta sea la razón por la que las personas abandonan una empresa, aunque a menudo es un factor de insatisfacción. Pero parece que puede tener restricciones aún más estrictas.
Aquí hay algunas cosas generales que han funcionado en entornos de grandes empresas.
Separar el Dominio Técnico y el Dominio Comercial
En la mayor medida posible, separe el dominio técnico y el dominio comercial. El dominio del negocio es "qué estamos tratando de hacer como estrategia" y "¿cómo necesita el negocio que esto funcione para que nuestro modelo tenga éxito"; estos bien pueden estar dentro del ámbito de control estricto de su alta gerencia, y usted tiene que depender de las interacciones con los superiores para coordinar el trabajo de su equipo y estos secretos muy bien guardados.
El dominio técnico es "¿cómo vamos a hacer eso?" - y esa es el área en la que puede tener algo de espacio para negociar. En la mayoría de los trabajos técnicos, la mayoría de las personas sensatas admitirán que el equipo que realiza el trabajo puede ser el experto en exactamente el trabajo que se realiza. En todos los casos, haga lo que pueda en conversaciones con la alta dirección para buscar requisitos como ideas tecnológicamente agnósticas, y no "use esta aplicación" o "no use esta aplicación".
Por ejemplo:
Hay áreas donde esto puede verse afectado por el negocio. Por ejemplo, si la empresa hizo un trato con un cliente para usar una implementación específica, o si hay preocupaciones de seguridad bastante secretas en un área determinada. Pero esta toma de decisiones minuciosas de nivel superior puede convertirse en un hábito, que puede ser persuadido suavemente si tiene suficiente confianza con su propia gerencia.
Conozca las restricciones
Si su equipo está lidiando con una forma particularmente atroz de hacer algo y la gerencia simplemente no cede, discuta para cambiar otros aspectos del trabajo. Si tomará más tiempo o costará más, déjelo en claro. Ofrezca la mejor manera como una opción, pero prepárese con estimaciones de tiempo para lo que se necesitará para hacerlo a su manera. Si la alta gerencia insiste en controlar ciertas decisiones, es su trabajo armarlos con los hechos de lo que implican esas decisiones.
Este es un momento en el que puede involucrar a las personas de su equipo. No importa lo tonto que puedan pensar que el enfoque dictado puede ser, pídales que califiquen esa declaración de "esto es tonto" con una estimación de tiempo. A menudo lo explico como: "Dame la compensación entre tu manera y la manera de la empresa": obtén las estimaciones y los costos para cambiar a una mejor manera y las opciones comparables para hacerlo a la manera de la empresa. He visto que la investigación resultó en ambos sentidos: hubo muchas ocasiones en las que gané esta discusión en el equipo al hacer que el equipo mismo considerara el costo TOTAL del cambio... Dicho esto, también gané en el otra dirección: presentar un caso a la gerencia de que la ingeniería puede encontrar una mejor manera.
El truco aquí es que nunca se puede prometer un cambio en una organización como esta. Su promesa tiene que ser que defenderá las ideas del equipo y dará crédito a quien lo merece. Pero no puedes prometer lo que tú mismo no controlas.
A veces es así
En cualquier organización realmente estrictamente controlada, hay un efecto de "así es como es". Esperas que no estén demasiado arraigados en demasiadas ideas fijas, pero cuánto es demasiado es una elección esencialmente individual.
En ciertas empresas solo tienes que aguantarte y decir "me están pagando el sueldo así que lo estoy haciendo a su manera". En algún momento, puede encontrar suficientes de estos que ya no valen la pena, y ahí es cuando es hora de buscar trabajo.
Pero también hay un espectro de individuos y usted quiere estar al tanto de esto en las decisiones de contratación. Si está contratando a alguien que va muy lejos del lado del espectro "Me gusta hacer las cosas a MI manera, y no haré las cosas dictadas por la autoridad si no puedo justificarlas ante mí mismo", es posible que no tener una buena combinación de personalidad.
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Pepón
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