¿Cómo equilibrar el trabajo en equipo y el balbuceo?

David estaba en lo cierto cuando escribí que el resultado importa ( valores entregados ), así que no tengo nada más que compartir que una historia.

La empresa para la que trabajo tiene varios sitios, y me gustaría escribir sobre dos sitios específicos: uno, donde las discusiones pueden ser tan largas como sea necesario y el otro donde los patrocinadores se comportan como usted describe. Ambos lados son productivos, pero las cosas más inteligentes provienen del sitio donde podemos discutir tanto como podamos. El intercambio de conocimientos es mucho más rápido, donde puedes discutir cosas. Donde se monitorea la discusión, el conocimiento se queda donde está y ciertas personas "poseen" el conocimiento y eso es lento y no saludable.

También nos dimos cuenta de que hablar mucho puede ser malo para la empresa, por lo que nos entrenamos para detenernos cuando realmente se sale del tema . Por supuesto que hablamos de temas fuera de tema, porque nos pueden ayudar a salir de la zona de confort y ver las cosas de otra manera.

Mi consejo: aprenda cuándo terminar la discusión.

Esta es una oportunidad para educar a su patrocinador. 100% FTE es realmente entre 45% y quizás 75% verdaderamente productivo donde el balance es improductivo para incluir la socialización entre otras cosas. El 100% verdaderamente productivo no es alcanzable y probablemente sea perjudicial para el rendimiento. Hay valor en la socialización, pero debe asegurarse de que no se salga de control.

Además, eduque a su equipo. Las apariencias importan.

Finalmente, el mejor indicador de desempeño es cómo está calificando sus métricas. Si está en contra del plan verde, entonces necesita trabajar con su patrocinador para facilitar la microgestión.

Creo que hay un par de problemas diferentes.

Quieren discutir asuntos personales relacionados con el trabajo.

Si un miembro del equipo tiene un problema personal que está afectando su trabajo, no creo que tenga valor tratar de controlar estrictamente la discusión. Si lo hace, corre el riesgo de devaluar y desmotivar al miembro del equipo. Lo que puede hacer es dirigir la discusión hacia las soluciones en lugar de simplemente hablar sobre el problema.

y decisiones de diseño en el trabajo

Este es un animal completamente diferente. Una vez que se toma una decisión de diseño, pueden surgir problemas que obliguen a revisar las decisiones. Es importante asegurarse de que todos los jugadores clave se involucren en estas discusiones cuando sea necesario, e igualmente que estas discusiones se documenten y comuniquen al resto del equipo. Sin la segunda parte, perderá el control del proyecto debido a la extensión del alcance, la falta de suposiciones compartidas, etc. La necesidad de esta documentación debería hacer que estas discusiones sean más formales en lugar de "enfriadores de agua", lo que le brinda más oportunidades para programar el tiempo. discusiones para evitar la parálisis del análisis.

Personalmente, no me importa en lo más mínimo cuánto balbuceo y BS suceden (siempre que sea civilizado y apropiado para el lugar de trabajo en general), siempre que cumplamos con nuestros plazos y produzcamos un producto de calidad. Mire sus métricas, habilite a sus empleados y administre su proyecto.

La otra cara de la moneda es que generalmente tampoco considero dar advertencias. Si dejamos caer la pelota en un proyecto porque el equipo no se esforzó, hablaremos de ello en nuestra retrospectiva. Si uno de los miembros de mi equipo no es lo suficientemente adulto como para reconocer lo que debe hacerse en el futuro, no permanecerá en mi equipo.

Realmente no me gustan las tres soluciones. Cada uno de ellos no trata a los miembros de su equipo como adultos. Trate a los miembros de su equipo con respeto y espere que se desempeñen. Un PM no es una niñera y los miembros de su equipo no son niños (bueno, espero que al menos no).

Hay algo en tu descripción del problema que creo que es más importante de lo que podría aparecer. Esta combinación de "asuntos personales relacionados con el trabajo" puede ser importante para el patrocinador. Probablemente no reaccione de la misma manera cuando el equipo está trabajando en problemas de diseño/implementación.

Por lo general, si estas conversaciones tienen un componente "personal" no deben ocurrir frente al patrocinador, mejor en privado con la audiencia mínima necesaria. Además, los miembros del equipo involucrados deben ser muy asertivos al expresar sus argumentos para evitar que el problema se convierta en un quiste. Por la misma razón, este tipo de discusiones deben ocurrir solo una vez si es posible y usted, como gerente del proyecto, debe poder brindar una perspectiva profesional para resolver el problema. Tal vez no puedas resolver las diferencias, porque cuando es personal, puede ser complejo, pero al menos ser capaz de mostrar lo que esperas de cada miembro del equipo para que el proyecto siga por el buen camino.

El enfoque de justificar las conversaciones con el patrocinador en función del buen progreso del proyecto está bien si está seguro de que la situación seguirá siendo así; de lo contrario, en el primer momento en que surja cualquier problema, el patrocinador lo culpará por no anticipar el problema. en base a los síntomas que ya había previsto, cualquiera que sea el problema y las causas reales del mismo.

Estuve pensando en esta pregunta por un rato y algo me seguía molestando con las otras respuestas, y finalmente lo descubrí. Todas son excelentes respuestas, SIEMPRE QUE todos estén en la misma página sobre los objetivos y el proceso. Y creo que de ahí viene el conflicto.

Primero - Las discusiones son buenas y necesarias. Pero la mayoría de las respuestas suponen que todas las discusiones son a) relacionadas con el trabajo, b) centradas en las relaciones con los empleados, o c) los empleados saben cuándo renunciar y volver al trabajo. En mi experiencia esto rara vez sucede. Así que puedo ver al patrocinador/Gerente frustrado.

En segundo lugar, como patrocinador, si veo que todos dedican lo que parece ser un tiempo considerable a hablar sobre lo que puede no estar relacionado con el proyecto, tendría dos preocupaciones iniciales: a) ¿estoy pagando el tiempo por hora y b) incluso si No lo soy, parece que el tiempo estimado se infló para incluir tiempo para hablar y socializar. Entonces, me preguntaría en el primer caso, "¿les estoy pagando para que se queden ahí y hablen sobre temas personales? Y en el segundo caso, ¿podría mi proyecto completarse antes de lo que me dijeron si estuvieran trabajando en lugar de hablar?"

Tercero: Zsolt hizo un buen comentario sobre el intercambio de conocimientos. Y este punto se refiere al proyecto individual, pero ¿es eso parte del proyecto y es una parte necesaria del proceso? En otras palabras, para algunos proyectos la investigación y la colaboración son necesarias, para otros no. entonces, ¿su proyecto es uno que lo requiere, o los empleados lo están haciendo porque 'quieren'?

Y aquí es donde entra en juego el tema de la alineación: ¿su patrocinador sabe lo que implica hacer que este proyecto funcione? ¿Entienden que puede haber momentos en los que parezca que no se están haciendo las cosas, pero que esos momentos pueden ser en realidad las discusiones más importantes? Por el contrario, ¿el equipo entiende cuáles son los requisitos particulares de este proyecto? ¿Cronología, alcance, etc.? Tal vez este no es el proyecto para hablar mucho y necesitan esperar para el próximo.