¿Cómo lograría y mantendría un equipo de alto desempeño (de Gerentes de Proyecto)?

Me doy cuenta de que esto no es estrictamente una pregunta de gestión de proyectos, sino que está estrechamente relacionado con las prácticas y las personas de PM, por lo que espero que esté dentro del alcance. Actualmente estoy en el proceso de solicitar un puesto interno como líder del equipo de gestión de proyectos. Esto implicará la gestión de línea de hasta 10 directores de proyecto. La carga de trabajo es una combinación de cambios en los sistemas de TI y cambios en el negocio. El desarrollo (es decir, la codificación, etc.) lo realizan terceros subcontratados. Soy un gerente de proyecto técnico razonablemente experimentado, aunque en el pasado desempeñé esta función para otros empleadores.

Me han pedido que produzca una presentación sobre un estudio de caso, principalmente sobre la asignación de Gerentes de Proyecto a Proyectos cuando hay muy pocos de los primeros y demasiados de los segundos. Una de las preguntas que me han hecho es "¿Cómo lograría y mantendría un equipo de alto rendimiento?"

He producido lo siguiente:

  • Asegúrese de que el equipo tenga objetivos claros además de los objetivos personales, y un medio para medirse y rastrearse en relación con esos objetivos.
  • Asegúrese de que los objetivos del equipo estén en cascada y respaldados por objetivos personales.
  • Identifique las fortalezas y debilidades de las personas (incluyéndome a mí) y cree sesiones de preguntas y respuestas específicas donde los miembros puedan evangelizar y abogar por sus fortalezas. Por ejemplo en:

Estimación y planificación, MS-Project, gestión de partes interesadas, gestión de riesgos y problemas, gestión de pruebas, documentación, etc.

  • Reclute al equipo para ayudar con la planificación de recursos siempre que sea posible para compartir las dificultades y fomentar una mejor "compra" en las decisiones de asignación de recursos.
  • Asegúrese de que el equipo sepa que el apoyo, el asesoramiento y la "cobertura superior" están disponibles cuando / si lo necesitan, y asegúrese de que siempre se brinde cuando se solicite
  • Asegúrese de que los problemas y las cuestiones se discutan de forma privada, transparente y en un entorno libre de culpas.
  • Asegurar una interacción social regular fuera del entorno de trabajo cuando sea apropiado y posible

... Realmente nunca antes tuve que poner por escrito cómo espero desarrollar un equipo de alto rendimiento. Ha sido un ejercicio interesante.

Así que mi pregunta es: ¿Me he perdido algún elemento crítico?

Estos son PM que tiene en su equipo pero que serán asignados a varios proyectos, ¿verdad? Así que no son realmente un "equipo" desde el punto de vista de que trabajan colectivamente en algo, ¿verdad?
Eso es cierto, pero es "mi" equipo, hago la asignación de proyectos entre ellos, soy su gerente de línea en todos los aspectos. Sin embargo, entiendo lo que quiere decir, y es un problema común en un entorno de proyecto principalmente administrado por matriz. No obstante, aún debo responder la pregunta como parte de mi solicitud de empleo :)
Se ha perdido cómo se asegurará de que la organización apoye el éxito de los PM y sus proyectos, en lugar de simplemente "hacerlos responsables".

Respuestas (3)

Vería esto desde el punto de vista de cada miembro individual del equipo desde una perspectiva de conocimientos, habilidades y capacidades. Dado que está administrando una práctica de PM donde su punto es desplegar al individuo, su enfoque debe estar en la preparación de ese individuo. Realmente no importa cómo interactúan entre sí. Es bueno, pero no necesariamente mueve la barra de rendimiento.

Mírelo como si estuviera administrando máquinas o herramientas que se envían para su uso. Su enfoque aquí es que la herramienta esté apta para su uso, limpiada desde el último uso, bien engrasada, reparada donde necesita servicio, en el estante esperando el despliegue, y tal vez encendida y probada de vez en cuando para garantizar que esté lista.

Y, parte de esto incluye eliminar una herramienta que ya no se ajusta y reemplazarla por una nueva.

Así que concéntrese en aquellas cosas que aumentan el conocimiento, las habilidades y las capacidades, y prepárese para eliminar las de menor rendimiento de forma regular.

Las otras cosas son buenas para tener y traer el lado humanista a la ecuación; hace que las personas se sientan mejor donde trabajan y eso puede tener algunos efectos secundarios favorables, pero no confíe en eso porque la validez no es necesariamente tan alta. Los habilitadores de capacidades son y sacar a los de bajo rendimiento llevará su práctica a un alto estado de preparación. Frío e insensible, lo sé, pero así es la vida laboral desde mi punto de vista.

Realmente me gusta esta forma de pensar las cosas y creo que es la destilación de hacia dónde iba mi pensamiento, particularmente en términos de enfoque de los niveles de habilidades. Mi objetivo es hacer crecer un equipo de profesionales flexibles y capaces que puedan asumir los requisitos de entrega más exigentes en una variedad de entornos técnicos y comerciales. Sin embargo, aunque puedo internalizar el modelo que propone, su absoluta brutalidad no es lo que mis empleadores querrán escuchar. Supongo que ese es el peligro de un entorno corporativo grande. Gracias.
No solo me gustó este enfoque, también lo usé en mis entrevistas y obtuve el trabajo :) Así que estoy marcando esto como la respuesta correcta a una pregunta algo subjetiva. ¡Gracias David!

No creo que el enfoque para liderar PM deba ser realmente diferente al de cualquier otra persona.

  • Establezca sus expectativas. Establezca un estándar que sea claro y alcanzable.
  • Liderar desde el frente. Asegúrese de que no solo está a la altura de ese estándar, sino que lo supera.
  • Demostrar confianza. Confía en que pueden hacer su trabajo. Delegar autoridad. Dales la oportunidad de demostrar que pueden sobresalir.
  • Verifique Regularmente, Honestamente y Rápidamente. Realice un seguimiento regular y con una frecuencia razonable para garantizar que cumplan con el estándar establecido. Si no cumplen con el estándar, sea honesto con ellos acerca de dónde están las brechas. De esta forma, detectará los problemas a tiempo y podrá abordarlos cuando sean menores.
Si bien esos valores comunes se pueden aplicar a todas las situaciones de gestión, espero necesitar hacer un trabajo más especializado para crear y mantener un equipo de PM, particularmente en el desafiante mundo de la gestión matricial como lo describe David Espina en su respuesta, ya que yo no trabajaré constantemente junto a los miembros de mi equipo, ya que estarán en otra parte de la organización ejecutando sus proyectos. Sin embargo, alimento para el pensamiento, gracias.

Gestión de transiciones

Los puntos enumerados por usted parecen cubrir el estado estacionario. Sin embargo, la parte más difícil de su trabajo puede ser administrar la transición cuando uno de sus gerentes de proyecto clave dejara su equipo. Establezca una política de crecimiento interno para que, si una persona senior renuncia, se considere primero a otras personas capaces de su equipo antes de buscar una contratación externa. Debe tener algunos roles de PM junior en su equipo. Aquí es donde traerá nuevos empleados y tendrán la oportunidad de aprender las cuerdas y demostrar su capacidad sin implicar un alto riesgo.

Gracias, ese es un buen punto. Hay muchos PM de todos los diferentes conjuntos de habilidades y niveles de experiencia en el equipo y la empresa también tiene una política de contratación interna. Así que todo está bien.
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