¿Cómo cuantifica financieramente el 'costo de retención' de no liberar artículos hasta que tenga un lote grande?

En el libro de Don Reinertsen, Principios del flujo de desarrollo de productos , la compensación entre el tamaño del lanzamiento (número de historias) y el costo del lanzamiento (costo de la prueba de regresión y costo del lanzamiento) se describe así:

Flujo de desarrollo de productos: tamaño de lote óptimo

En el libro de Ken Rubin, Essential Scrum , habla sobre los beneficios de los tamaños de lanzamiento más pequeños, que son:

  • Tiempo de ciclo reducido
  • Variabilidad de flujo reducida
  • Acelerar la retroalimentación
  • Menor riesgo de fracaso
  • Gastos generales reducidos
  • Mayor motivación y urgencia.
  • Costo reducido y crecimiento del cronograma

También usa la siguiente forma de describir esta compensación:

ingrese la descripción de la imagen aquí

Ambos hablan de esto en términos de un problema de optimización de curva en U. El desafío es cómo cuantificar esto.

Ahora suponga:

Lo anterior tiene la forma de

cost = n*BS + m/BS

con

  • n= factor de costo de tenencia,
  • m= factor de costo de transacción y
  • BS= tamaño del lote.

Tienes que encontrar el cruce por cero de la primera derivada para el mínimo. La primera derivada de lo anterior es

n - m/(BS^2)

Al establecer eso en cero, encuentras

min cost = sqrt(m/n)

Pero, ¿cómo encuentra el costo de lanzar ahora versus lanzar en seis meses? ¿Cuál fue el costo de oportunidad?

Mi pregunta es: ¿Cómo cuantifica financieramente el 'costo de retención' de no liberar artículos hasta que tenga un lote grande?

¿Cómo está determinando el ROI de sus productos actualmente? Estos tipos de números duros son fáciles cuando maneja modelos de productos más simples como la fabricación, pero cuando los aplica al trabajo de conocimiento (la mayoría del software califica) se vuelve mucho más complejo y si no tiene un modelo para determinar cuánto valor cierto características de un producto están generando, calcular esto como un número duro será mucho más difícil.

Respuestas (2)

Dependiendo del tipo de proyecto utilizamos diferentes enfoques, algunos ejemplos a continuación:

  1. Si el proyecto está mejorando la eficiencia interna, entonces es muy fácil calcular el ROI. El costo de oportunidad será entonces una función del valor del producto y del tiempo.

  2. Si el proyecto consiste en actualizar soluciones obsoletas, utilizamos un enfoque basado en riesgos. El costo de oportunidad será entonces una función del riesgo [creciente] y del tiempo.

  3. Si el proyecto se relaciona con el cumplimiento de las regulaciones, generalmente usamos un enfoque simplificado, es decir, consideramos el riesgo de no cumplir para siempre superar el costo general de liberación (trabajamos en la industria médica, no cumplir allí significa enormes pérdidas directas e indirectas) - luego liberación tan pronto como el reglamento en cuestión entre en vigor.

  4. Si el proyecto está relacionado con clientes externos, podemos involucrarlos en el ejercicio de evaluación, ya que no es solo nuestro costo / valor, sino también el de ellos.

Un enfoque ligeramente diferente sería utilizar la gestión del valor ganado: https://en.wikipedia.org/wiki/Earned_value_management .

Si bien EVM ha pasado de moda por ser difícil de manejar y difícil de definir cuando se gana valor (especialmente en el software), no tiene que usar todas las fórmulas y puntos de datos. Si usted y sus partes interesadas pueden acordar que se obtiene valor cuando se envía el software, entonces puede realizar un seguimiento del gasto continuo de creación de software (el costo real) contra el valor ganado del software lanzado. Eso mostrará el aumento de CA contra un EV que se mantiene plano hasta que haga un lanzamiento.

También puede crear escenarios que incluyan el esfuerzo para realizar un lanzamiento y comparar los diferentes tamaños de lanzamiento con el momento en que se ganó el valor.

¿Cómo cuantifica financieramente el 'costo de retención' de no liberar artículos hasta que tenga un lote grande?
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