Intentaré mantener esto simple. Me trajeron a este proyecto aprox. 1/2 camino para desempeñar el papel de CM DB SME (más de 20 años de amplia experiencia). El PM (no técnico por su propia admisión) me pidió repetidamente que corrigiera los documentos del proyecto, etc. durante las primeras 3 semanas, ya que "se dio cuenta de que mi conocimiento y experiencia serán vitales para el éxito del proyecto". El equipo se mostró reacio a brindarme información sobre su "área de especialización" (lo que se espera cuando eres el nuevo). Descubrí que esto se debe a que no tienen resultados/soluciones tangibles después de 6 meses de trabajo.
El primer ministro se fue de vacaciones, momento en el que el cliente informó al administrador de cuentas que habían perdido la fe en su capacidad para liderar el proyecto. También dijeron que habían observado mi desempeño y que querían que yo asumiera el papel de PM, ya que sentían que no los engañaría y que podría volver a poner las cosas en el camino correcto.
Se realizaron cambios en la estructura de los equipos según lo solicitado por el cliente y asumí el rol de PM. Acct Mgr IMO informó al equipo "CM DB se extrajo del plan del proyecto, por lo que ahora el Sr. X (PM que estaba reemplazando) se irá y el Sr. O (yo) será PM". Estoy seguro de que el equipo está tan confundido acerca de esto como yo, el intento del administrador de cuentas de "salvar la cara" es una falsedad obvia y completamente ilógico. Estoy trabajando día y noche para recopilar los datos necesarios para reconstruir el plan del proyecto y reanudar las cosas, pero esta vez de la manera correcta. Ahora, Acct Mgr está intentando eludirme al permitir que un miembro de "nuestro equipo" envíe documentación (área de documentación planificada de CMDB que me trajeron para manejar) directamente al patrocinador del proyecto (cliente) sin mi conocimiento. Me enteré de esto cuando el patrocinador del Proyecto La única respuesta de s fue reenviarme el correo electrónico de inmediato, agradezco que quisieran que yo supiera lo que se estaba haciendo sin mi conocimiento. Me están llamando la atención problemas adicionales similares a este y ahora creo que el administrador de cuentas está tratando activamente de sacarme de la escena para reemplazarme con otro miembro del equipo. Lo más probable es que con mucho gusto haga de "títere" todo lo que le digan.
No estoy seguro de cómo proceder, así que si alguien tiene algún consejo o sugerencia, ¡se lo agradeceré mucho! Gracias por su tiempo y consideración en este asunto.
Saludos, "Sr. O"
No es una situación fácil la que describes.
En mi opinión, es importante apegarse a los valores de alguien. Para mí esto incluye decir la verdad e insistir en ser honesto con los clientes. Si usted, como empresa, rellenó el proyecto, entonces es solo cuestión de tiempo que el cliente lo descubra. En mi opinión, es mejor compartir las malas noticias más temprano que tarde.
En su caso particular, sospecho que el primer paso debe ser aclarar los roles y responsabilidades dentro de su empresa antes de interactuar nuevamente con el cliente. Mientras esto no se haya solucionado, es probable que la interacción con el cliente sea una pérdida de tiempo.
Sin conocer más detalles, tal vez una opción podría ser que comiences a invitar al administrador de cuentas para que hable directamente con los miembros de tu equipo mientras te aseguras de estar en el asiento del conductor. Por ejemplo, podría organizar de manera proactiva reuniones periódicas con el administrador de cuentas y su equipo para tener discusiones difíciles.
Otra opción que tiene es tener una conversación muy abierta con el administrador de la cuenta, posiblemente con su administrador o su administrador conjunto. Esta conversación debe ser a puerta cerrada. Esto incluso podría sentirse como una pelea. Todo eso es bueno si al final se puede encontrar una nueva base para trabajar juntos en lugar de unos contra otros.
Lo que estás describiendo suena como un equipo roto. Solo si los líderes (usted, el administrador de cuentas, tal vez otros) hablan el mismo idioma, el resto del equipo encajará en su lugar. El liderazgo comienza desde arriba.
Si el administrador de la cuenta no está dispuesto a abordar y resolver los problemas aparentes, si no obtiene ningún apoyo de su administrador, entonces podría ser una indicación de que nada cambiará y que tal vez la mejor opción para usted sea irse.
Parecería que el administrador de cuentas es parte de una organización de ventas, ¿es correcto? Según sus acciones, parece estar completamente concentrado en cerrar una venta o mantener un flujo de ingresos.
Si eso es cierto, entonces el mejor enfoque que veo es hablar con el administrador de cuentas o su jefe y tener una discusión honesta sobre el proyecto, algo similar a "Mira, sé que quieres que nuestra empresa se vea bien ahora, pero este proyecto es va a tener dificultades para entregar algo bueno más adelante. Estamos en [Posición X] y tal vez en [período de tiempo] podamos llegar a [Posición Y], pero si prometes más que eso, probablemente no podamos alcanzarlo. ¿Cómo quieres para manejar esto?" Eso permite una discusión sobre el riesgo, el beneficio y los planes futuros en lugar de repetir los problemas actuales.
Si tiene un posible enfoque que ayudaría (subcontratar una parte, comprar un componente, agregar personas, etc.), tráigalo a la reunión. Eso ayudaría al señalar soluciones en lugar de acciones pasadas.
Sin embargo, esto parece un poco cuesta arriba. Estoy totalmente de acuerdo en que es necesario trabajar en la dinámica interna antes de las discusiones con el cliente. Buena suerte... y saber cuándo cortar y correr.
Diría que el principal problema en este proyecto específico es la falta de roles claros para cada participante. Tiendo a estar de acuerdo con John en eso (+1, ¡John!).
Si necesita una respuesta rápida, sería:
No es un problema que resolverás por ti mismo; está en algún lugar del modus operandi de la empresa que debe ser abordado por sus superiores. Tu deber es resaltarlo.
Ahora, si tiene más tiempo... entremos en más detalles.
Creo que es importante tener en cuenta que, aquí en PMSE, la mayoría de las publicaciones crucificarán al administrador de cuentas (Mr $)... ya que él es el que parece estar "manipulando" a todos (y tal vez ese sea el caso).
Si lo das por sentado, ve por la respuesta de John.
De lo contrario, tratemos de tener una idea general... pero en lugar de ofrecer una 'solución' para su problema, propondría algunas preguntas que (con suerte) aclararán las cosas.
Parece que el administrador de cuentas inventó cosas para elegir al PM en su proyecto. ¿Conocería a alguien con más experiencia en su empresa con quien pudiera conversar y comprender cómo fueron otros proyectos de Mr $? Al pedirlo, recuerde que su deber es hacer que el dinero fluya.
La rotación de PM en el proyecto podría estar dando señales de algunos problemas más profundos. Tal vez haya una cultura en lugar de 'cortar algunas cabezas' al cliente como ofrenda de sangre por los retrasos. Necesitan un chivo expiatorio para justificar sus retrasos... y tal vez tú seas la cabra ahora.
Tal vez el cliente no estaba satisfecho con el PM anterior. Tal vez el cliente esperaba algo intangible. Tal vez el cliente esperaba demasiado demasiado rápido. Intenta conocer al cliente, especialmente si es el primer proyecto con él en la empresa. Consigue algo de experiencia y entenderás mejor las cosas.
Línea de fondo:
El deber del Sr. $ es con el contrato y el efectivo; los deberes de su equipo son los entregables.
Los choques de conflictos son -desafortunadamente- esperados. Cuando tienen un impacto negativo en su trabajo, debe tener una visión general, comprender lo que está sucediendo y levantar una bandera. Cabría una reunión sincera entre la entrega y las cuentas con actas de reunión adecuadas.
No sería tan rápido para tratar de diagnosticar todas las cosas que han sucedido o parecen estar sucediendo que llevaron al proyecto al punto en el que se encuentra hoy. No es que estos no sean importantes, pero muchos proyectos problemáticos son causados por una plétora de variables que evolucionan con el tiempo, como en su propia subcultura, por lo que elegirlos será una pérdida de tiempo.
En su lugar, acérquese a esto como si fuera un proyecto completamente nuevo. Los costos gastados son irrecuperables, las líneas de base de medición de rendimiento originales son irrelevantes, encontrar fallas no lo llevará a la línea de meta.
El tren claramente no está en el camino correcto. Así que detén el tren. Literalmente. Detener el proyecto. Haga que todos congelen lo que están haciendo, archiven los materiales del producto en cualquier estado en el que se encuentren, traigan los principios a la sala y redefinan el proyecto desde cero, exactamente como lo harían con un proyecto completamente nuevo. Compruebe el pasado en la puerta. Deje en claro lo que ha sucedido y quién lo causó es irrelevante ahora.
Comience con el acta de constitución del proyecto, definición de alcance de alto nivel, roles y responsabilidades, reglas de compromiso y luego comience a descomponerse a partir de ahí. El mensaje claro para todos de que todo lo que sucedió en el pasado está muerto. Este es un proyecto nuevo, entrevistarás a tu equipo desde cero, estás comenzando de nuevo.
Esto puede ser una pesadilla política y algo muy aterrador para su cliente. Pero la probabilidad de que mueva un choque de trenes de alta velocidad y lo lleve por el camino correcto (juego de palabras intencionado) es baja en el mejor de los casos e imposible en el peor. Al aceptar este camino sin una intervención importante como la que describí, estás caminando desnudo hacia un nido de avispas. Y dado que eres nuevo en el equipo y no tienes intereses políticos, eres la persona adecuada para hacerlo. Y, si no muerden, considera rechazar este papel y ve a buscar otra cosa. Porque al aceptarlo como es ahora, te conviertes en parte del problema.
Es hora de detener el tren y patear algunos traseros (si realmente quieren que hagas algo real). El cliente quiere software, código ejecutable, algo que pueda ver. Entonces, básicamente, debes seguir estos pasos:
Desentrañamiento de catástrofes: volver a poner en marcha los proyectos de software
y hacer algo. Por lo tanto, averigüe cuál es la historia de usuario más cercana a su finalización, termínela y entréguela. Si en seis meses el equipo no pudo enviar nada, comience a cambiar eso. Manténgase enfocado en cada historia de usuario al (re)comienzo, hasta que cree un flujo de historias entregadas. El cliente y el administrador de cuentas notarán la diferencia.
Ahora, para tu equipo, no tienen nada que ver con el cliente. El único responsable de mentir (¡y nunca debes hacerlo!) o no eres tú. Manéjalos para contarte todo, buenas o malas noticias. Demuéstrales que realmente quieres satisfacer al Gerente de Cuentas y principalmente al cliente, y que no se puede lograr con mentiras.
Si usted o alguien más está allí solo para actuar como un títere, entonces su papel es inútil. Mejor encontrar otro trabajo que ser un chivo expiatorio atado.
Saludos y buena suerte!
Bernardo