Ofendí a un empleado discutiendo su desempeño. ¿Debo tratar de hacer las paces?

Me gusta la perspectiva de GuyM, pero quería comentar que es importante no suponer ningún motivo en particular para la caída del rendimiento. GuyM tiene un buen punto de que estas cosas a menudo pueden ser parte de un problema de trabajo/vida/salud que puede necesitar un tratamiento sensible, pero quería señalar que hasta que el empleado le diga qué pasa, no puede suponer nada.

Creo que hiciste lo básicamente correcto. Resaltaste el cambio de comportamiento lo mejor que pudiste, trataste de evitar la emoción y la culpa, pediste una mejora. Cómo lo toma depende tanto de su percepción como de tu entrega.

La única cosa que levanta una pequeña bandera para mí es:

Estaba indignado mientras yo hablaba. Sintió que este era un sentimiento completamente injusto. Entonces respondí que esto era solo mi sentimiento y que no sabía si mi sentimiento era correcto o no. Pero él pareció ofendido y terminó la discusión de inmediato.

Decir que es "solo tu sentimiento" es una forma de dar marcha atrás. No es "solo su sentimiento": tiene algunos datos de muestra: el uso de la herramienta de seguimiento de errores y las ausencias frecuentes son motivo de preocupación. Eso no es un sentimiento, es un punto de datos. Al asumir cualquiera de las culpas aquí, debilitas la postura.

Ciertamente puedes decir "esto es lo que estoy viendo, ¿es correcta mi percepción?" - en cuyo caso puede tener una discusión en profundidad sobre por qué cree que está equivocado. Pero eso los vuelve a colocar a ambos en el ámbito de la conducta y los hechos observados.

Cosas que hacer a continuación:

• Siga midiendo y sea justo. Tiene razón en que no hay respuestas perfectas en el ámbito del desempeño laboral, pero parece que tiene buenas bases para la comparación. Sin embargo, vale la pena comparar: ¿cómo se compara este tipo con estas métricas en comparación con otras personas en el equipo? No querrás estar en una situación en la que te vean molestando a una persona en particular, cuando el desempeño de todos es similar. Asegúrese de que cuando haga una comparación, tenga sentido.

• Siga dando su opinión: más es mejor que menos. Lo peor que puede hacer es dejar que el tipo sea tomado por sorpresa en 6 meses o un año cuando llegue el momento de una revisión de desempeño. Si ve un cambio en el comportamiento en el próximo mes, dígalo. Si no lo hace, dígalo. A medida que pasa el tiempo, más obvio será si esta persona tiene un desempeño deficiente o simplemente tuvo un par de meses difíciles. Simplemente no lo dejes pasar.

• Que lo tome como lo tome. A la mayoría de la gente no le gustan las críticas. Muchas personas reaccionan con frialdad y enfado, especialmente al principio; déle tiempo para reflexionar, si no plantea el problema en una semana o más, usted lo plantea. Date cuenta de que tiene derecho a sentir como se sienta, pero eso no invalida tu perspectiva. Muchas personas no aceptan inmediatamente, necesitan tiempo para procesar y considerar.

• Disculpas: si sintió que algo que dijiste no fue profesional o intencionalmente malo, puedes disculparte por decir algo mal. Pero eso no cambia el hecho de que lo pensó un poco antes de hacer la crítica y, desde su perspectiva, no está equivocado. No se disculpe por preocuparse por el desempeño de los miembros de su equipo. Eso es lo que se supone que debe hacer un gerente.

• Mantenga un registro de las fechas en que nota problemas y los días que habla con él al respecto. Ya sea en los comentarios que le das al empleado o en la información que tienes que dar más tarde como una perspectiva general, el seguimiento de los detalles es una buena idea. Siempre es fácil pasar por alto las cosas malas. No tiene por qué significar que está llevando un diario secreto de odio: se trata de tener información lo suficientemente clara como para poder tener más que una conversación vaga sobre los problemas que está viendo.

Resultados:

Tarde o temprano, solo hay unos pocos caminos que tomará. A la larga...

• se tomará en serio los comentarios y el rendimiento mejorará

• tendrá que escalar: si no es el gerente de informes directos, alguien lo es, y tarde o temprano deberá tomar la acción de informar los problemas hacia arriba o darle a la persona una revisión de desempeño negativa. La forma en que su empresa trabaja a través del proceso de revisión/ausencia de aumento/rescisión es exclusiva de la empresa, pero en general, pasa de dar retroalimentación informal como la que acaba de dar a ser más formal y abrupto al respecto.

Existe una posibilidad muy rara de que, a la larga, te des cuenta de que estabas equivocado y que esto no era tan importante como pensabas. Según mi experiencia, diré que esto es raro; por lo general, si un gerente se da cuenta y está lo suficientemente molesto por los problemas como para hablar con el empleado, entonces realmente ES un problema. Y tus dudas probablemente provengan de haber tenido una conversación muy desagradable que desearías que no sucediera. Pero si está equivocado, comparar el desempeño de este tipo con el de otros empleados lo ayudará a darse cuenta: o los datos están ahí o no.

Creo que administrar el desempeño del personal, especialmente cuando no cumple con sus expectativas, es una de las partes más difíciles de la administración de línea.

Si estoy leyendo las dos publicaciones correctamente, entonces parece que esta falta de enfoque que tiene su informe directo es reciente ("estos pocos meses") y parece coincidir con una serie de eventos de baja por enfermedad/personal. Además, la impresión general que tengo del miembro del personal es de alguien bastante introvertido en general.

En una serie de casos en los que tuve personal "fuera de ebullición" de una manera similar, especialmente el personal introvertido, se debió a importantes problemas no laborales que causaron una cantidad considerable de estrés.

En un caso en particular en el que actué como usted lo ha hecho (y con respuestas similares), el miembro del personal colapsó unos días después como resultado de una enfermedad grave y posteriormente fue hospitalizado durante varios meses con una combinación de úlceras estomacales. y tumores; Si bien no hice nada para acelerar el problema y él no se abrió a mí, todavía no fue mi mejor momento como gerente de línea.

Entonces, en situaciones como esta, ahora tiendo a comenzar simplemente preguntándole al empleado si todo está bien, de manera abierta, y luego espero a ver qué respuesta obtengo.

En este caso, sugeriría disculparse e informar al empleado que, para usted, su desempeño reciente le pareció fuera de lugar y que está preocupado y preocupado porque algo no está bien. Haría esto en privado y me aseguraría de que tu teléfono esté apagado y estés preparado para estar allí por un tiempo.

En esta etapa, puede descubrir qué es lo que preocupa a la persona y, si bien su vida personal no es de su incumbencia, en el punto en que comienza a afectar el lugar de trabajo, debe tomar alguna medida.

Si bien hasta cierto punto estoy llegando a una conclusión basada en mis experiencias aquí, comenzar descartando el estrés, la enfermedad u otros problemas personales como la causa raíz es, sugiero, un curso de acción inteligente.

Cuando se trata de desarrolladores de software, hay dos razones principales por las que pueden tener un desempeño inferior al de sus pares: en realidad no son lo suficientemente buenos o no se esfuerzan lo suficiente .

Dependiendo de a cuál de los dos te enfrentes, tendrás que decidir qué quieres hacer con ellos.

No es suficiente

Si no son lo suficientemente buenos, puede instituir procesos en los que haya más entrenamiento, revisiones de código, programación en pareja, etc. Dicho esto, la pura verdad es que algunos desarrolladores, a pesar de ser grandes chicos/chicas, NUNCA serán lo suficientemente buenos, no. importa lo que hagas con ellos. Creo firmemente que se puede enseñar mucho, pero no todo ni a todos. No es que la gente así esté en el negocio equivocado, sino que están en el papel equivocado. Los he visto convertirse en grandes maestros de scrum y gerentes de programas. También los he visto simplemente dejarse llevar.

No esforzarse lo suficiente

Si el desarrollador en cuestión tiene un bajo rendimiento porque no se está esforzando lo suficiente, en mi experiencia, esto sucede por una de tres razones.

El trabajo que hacen es aburrido

Puede intentar asignarles tareas más difíciles, pero a menudo no puede solucionar esta fácilmente. Si está tratando con un tipo de pirata informático real, pero su negocio es una aplicación web CRUD típica donde sus tareas son "Agregar el botón X a la lista Y", entonces se desconectarán. He visto a muchachos codificar proyectos de código abierto en su propio tiempo durante toda la noche y luego llegar agotados y con sueño al trabajo por la mañana. Para solucionarlo, debes preguntarles en qué quieren trabajar, ver si están entusiasmados con cualquier otra cosa que esté sucediendo en la empresa.

No están ganando suficiente dinero

Digamos que te reuniste con tus amigos para tomar una cerveza un viernes por la noche y todos comenzaron a hablar de negocios. Imagina que te enteras de que estás ganando mucho menos que todos los demás en la mesa. ¿Qué tan emocionado vas a estar por corregir errores el lunes? Muchas personas entran en esta categoría, pero por una u otra razón nunca piden un aumento de sueldo, simplemente siguen estando descontentos y molestos. Tal vez estén buscando activamente un trabajo y ya se hayan 'retirado'. Si sabe con certeza que está pagando menos a sus desarrolladores, un aumento podría ser la única forma de lograr que se preocupen.

Otros problemas de la vida

Los niños, las relaciones personales, la salud, las drogodependencias, lo que sea. Nunca te lo dirán a menos que quieran, e incluso entonces tienen que confiar en ti. Dicho esto, solo puede resolver estos problemas si, de hecho, han confiado en usted. Los ejemplos serían darles un horario más flexible para los niños, o cualquier espacio que necesiten para resolver sus problemas personales como compensación por trabajar más horas cuando puedan. Si funciona, te estarán eternamente agradecidos. En mi humilde opinión, resolver este tipo de problemas es lo que distingue a los buenos gerentes de los buenos, y por eso creo que los buenos gerentes deben ser colegas y compañeros de sus equipos en lugar de una figura autoritaria de arriba hacia abajo.

En conclusión, buena suerte. Tenga en cuenta que debe hacer todo lo posible para facilitar un buen ambiente de trabajo y la máxima productividad de su equipo, pero hay un límite en lo que puede hacer. Cualquier relación de trabajo es una calle de doble sentido, y si los otros pesos te cierran la puerta, entonces podría terminar.

Como "buen" gerente (si eso es lo que elige ser), su primera y principal preocupación es el bienestar de los empleados que dirige. Lo primero que consideraría en función de observar los 'registros de seguimiento de errores' y la 'asistencia', las personas que de repente disminuyen su rendimiento y dejan de presentarse al trabajo tienen problemas personales que los afectan o algo en el trabajo ha dañado su disco y motivación para actuar. (Ese problema PUEDE ser incluso USTED).

Su primer error fue atacarlo por su falta de rendimiento.

Cada persona tiene una imagen de sí misma en su mente sobre lo bueno que es en lo que hace. Lo que hiciste fue atacar esa imagen. Respondió siendo frío contigo, y probablemente lo será a menos que te disculpes y trates de llevar la conversación al rumbo que se suponía que debía ser.

Lógicamente, su enfoque es sólido, pero la vida no es toda lógica. Es muy emotivo y hay que entender cómo se sienten los empleados más que estudiar su rendimiento. Te conectas con los sentimientos de tus empleados, y ellos se sienten bien por venir a trabajar y trabajar para TI, su rendimiento aumentará.