Soy un Gerente de Proyectos de Software que actualmente enfrenta una situación difícil: nuestra empresa está pasando por momentos difíciles (principalmente por cuestiones financieras) y últimamente la gente es generalmente pesimista, apática y/o se enoja fácilmente.
En general, tengo un estilo de gestión muy estricto y duro: señalo los errores y los corrijo lo antes posible, levanto banderas de advertencia y resuelvo los pequeños conflictos con una fuerte intervención para que no se agranden.
Sin embargo, a medida que mis desarrolladores se desmotivan más debido a las cosas que suceden, estoy empezando a perder mi "poder de apalancamiento". De repente, la gente comenzó a odiar que la corrigieran, se volvió menos dedicada a la calidad de la entrega y la entrega de buena calidad se vuelve realmente difícil para los proyectos.
¿Qué enfoque es mejor para mí en tal situación? Últimamente me volví un poco más suave cuando interactúo con todos y trato de explicar las cosas malas con calma y humildad, pero esto apenas gana tiempo. Siento que necesito un cambio importante de estrategia.
¿Has tenido tales experiencias? ¿Cómo los superaste? ¿Qué ha funcionado y qué no?
EDITAR: Si miro hacia atrás en la historia, los buenos líderes se enfrentaron a tiempos difíciles al establecer reglas aún más estrictas. (Al contrario de los humildes PM suaves graduados en varias universidades divertidas en la actualidad). Pero me temo que si hago esto, algunas personas podrían renunciar (considerando los malos antecedentes y las mejores opciones que podrían tener).
Gracias. :)
He tenido un problema similar al que estás describiendo; cuando comencé a trabajar con mi equipo actual, era muy directo y resultó en mucha resistencia por parte del equipo.
Después de chocar contra la pared de ladrillos suficientes veces, llegué a un período en el que intentaba hacer algo o una sugerencia solo para decir "Oye, lo intenté" y luego me rendía y los dejaba reinar. Esencialmente me quedé en el otro extremo del espectro.
En mi escenario, tuve la ventaja de trabajar en un entorno Scrum, por lo que pude abordar este hecho en una especie de "proceso sancionado": me dirigí al equipo en una de nuestras retrospectivas y mencioné el hecho de que me había ido. de un "toque ligero que sale del fondo" a nada en absoluto. Reuní ejemplos de ocasiones en que mi equipo me ignoró y las cosas que tenía que decir (literalmente, mientras ocurrían, escribía el tema de conversación, mi aporte, cualquier respuesta que recibí y el resultado).
Mis muchachos terminaron apreciando mi combinación de honestidad/franqueza y pruebas contundentes de lo que estaba hablando y el equipo en su conjunto llegó a un entendimiento: a pesar de mi tendencia a operar en segundo plano, necesito tratar de tener una presencia más activa. dentro del equipo y el equipo necesita hacer un esfuerzo más honesto para considerar mi aporte.
Dos meses después: No es perfecto, pero va bien. Todavía a veces soy demasiado indiferente, pero mi equipo me llamará la atención o tomará nota de ello y yo haré lo mismo con mi inquietud. Poco a poco, está mejorando.
Dicho esto, no tengo un puesto de "gerencia" dentro de mi equipo. Es decir, no soy su gerente de informes. También somos un grupo de muchachos que tienen aproximadamente la misma edad y tienen intereses similares, por lo que es bastante fácil para nosotros superar obstáculos como este debido a nuestro terreno común. Ser abierto con su equipo puede funcionar para usted, o puede ser imposible según su situación.
Esos son mis dos centavos sobre el tema.
Voy a poner mi propia vista a ella.
Hoy tuvimos nuestra reunión mensual en la que deberíamos discutir tonterías habituales como "qué tecnologías estamos usando, qué podemos cambiar", etc., cosas que a nadie realmente le importan.
El director general estaba allí. Luego, interrumpí bruscamente la charla de "bla-bla" y comencé a hablar sobre nuestros problemas que teníamos últimamente. Luego, tres tipos atacaron mi "enfoque" hacia ellos: "Eres demasiado agresivo y tienes una actitud jodida". Respondí "Sí, lo sé. Pero solo soy humano. Y estoy trabajando en esta parte de mi personaje".
Luego, el director ejecutivo y el director de tecnología hicieron su parte de charlas morales/personales que aliviaban a todos. Todos compartimos y admitimos los momentos difíciles que tuvimos durante estos últimos dos meses. El director ejecutivo instruyó a todos para que me obedecieran estrictamente y me disculpé por ser demasiado insistente a veces. Luego, el CTO continuó y preguntó a todos "¿Cómo se sienten con respecto al futuro?". Sorprendentemente, todos dijeron "Estoy seguro de que las cosas irán mejor".
Sonreímos, nos dimos la mano y negociamos un nuevo edificio de equipo para comenzar de nuevo.
La conclusión que tuve para mí, como Gerente de Proyectos de Software:
Eran las 18:00 y creo que mi trabajo ha terminado.
En nuestra empresa (estamos utilizando el proceso scrum de todos modos), nunca solucionamos los problemas de desarrollo lo antes posible. Respetamos el tiempo de los desarrolladores, ya que tienen algunas cosas que hacer en el sprint (pero nunca es una excusa para hacer un trabajo descuidado). Una cosa es segura, el objetivo es corregir todos esos errores antes de que finalice el sprint. Si no, no es el fin del mundo, lo empujamos al siguiente sprint. Todavía estamos en proceso de evolución, pero cambiar a scrum definitivamente resultó de manera positiva.
Yo diría que Scrum es un buen marco. Si nadie o solo unos pocos han trabajado en el proceso ágil/scrum en su empresa, espere cierta resistencia por parte de algunas personas (las razones pueden ser políticas o no se sienten cómodos para cambiar la forma en que hacen las cosas)
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