¿Cuál es la mejor manera de disciplinar a un empleado? [cerrado]

Soy gerente de proyectos. Mi jefe me ha notificado que un miembro de mi equipo tiene un bajo rendimiento. Mi jefe me estaba cubriendo mientras yo estaba de vacaciones anuales con tareas generales de gestión diarias. Mi colega es un desarrollador web en el back-end. Sabemos que tiene la habilidad, pero parece que le falta enfoque y concentración.

Las siguientes razones son por qué tiene un bajo rendimiento:

  • Producir trabajo propenso a errores, es decir, trabajo que continúa interrumpiéndose en la producción hasta el punto de irritar a mi jefe.

Para darle el beneficio de la duda, es un desarrollador de back-end, por lo que es difícil realizar un control de calidad interno de su trabajo, ya que no es visual, por lo que lo animamos a escribir tantas pruebas como sea posible.

  • Como organización, hemos sido muy pacientes con él al permitirle establecer sus propios plazos, pero a menudo, debido a lo anterior, lleva años finalizar el trabajo correctamente, lo que lo hace poco confiable y no confiable.

  • Usamos herramientas de planificación de proyectos para rastrear la entrega del trabajo, puedo ver después de regresar de vacaciones que no lo ha estado usando. Esto es obligatorio ya que, como organización, no podemos rastrear lo que se ha entregado sin él.

  • En comparación con mi otro colega, el tiempo que le toma producir un trabajo es generalmente mucho más lento. El trabajo de mi otro colega tiene errores, pero a menudo se resuelven rápidamente.

  • No toma mucha iniciativa, a veces se siente como si tuviera que alimentarlo con cuchara con lo que debe hacer, es decir, recordarle que cambie el estado de sus boletos cuando haya completado su trabajo, etc.

  • Tiene problemas para estimar cuánto tiempo le tomará completar su trabajo. He tratado de ayudarlo dividiendo el trabajo en partes mucho más pequeñas y sus estimaciones todavía están muy lejos.

  • Su ética de trabajo no es tan fuerte como la de mis colegas, que se esfuerza mucho cada semana para completar el trabajo al que se ha comprometido para ese trabajo.

  • Es muy obstinado, a menudo ha tenido discusiones acaloradas cuando no estamos de acuerdo en algo (a menudo tengo razón).

En general, este ha sido un problema continuo.

Para mejorar su actitud y hacerlo más un jugador de equipo, he tratado de:

  • asesorarlo en reuniones uno a uno haciéndole entender por qué las cosas deben hacerse de cierta manera. Aparentemente está de acuerdo, pero luego de unas pocas semanas aparecen viejos rasgos de comportamiento.

Ahora me estoy quedando sin ideas. He considerado ser mucho más firme con él, pero me preocupa que pueda dejarlo desmotivado.

Alguna idea de cómo abordar esta situación.

¿Hay alguna razón por la que no puedas reemplazarlo?
Si es gerente, disciplinar a un empleado es parte de su trabajo. No estamos en posición de decirle a la gente cómo hacer su trabajo.
@DJClayworth: ¡La gente viene aquí todo el tiempo con preguntas sobre cómo hacer su trabajo! A menudo también reciben buenos consejos.
El trabajo de back-end no debería ser difícil de probar solo porque no es visible. Por los sonidos de su queja de que su trabajo es demasiado difícil de probar, su configuración de prueba no es correcta.
¿Qué nivel es este empleado? ¿Júnior? ¿Intermedio? ¿Sénior?
Demasiados gerentes piensan que sus empleados son irremplazables, o que el equipo no podrá hacer todo el trabajo sin ellos, incluso si esos empleados no son particularmente hábiles o diligentes. Si renuncia mañana, ¿realmente sería un gran problema para el equipo? Si no, ¿por qué necesita mantenerlo en el equipo ahora?
¿Cuánto tiempo ha estado este empleado en ese puesto? ¿Cuál es su nivel de experiencia con la pila de sistemas/tecnología que están usando? ¿El empleado ya está desmotivado por alguna razón (por ejemplo, la cultura corporativa)? ¿Tiene el empleado alguna condición/discapacidad que pueda afectar su desempeño? Cuando pienso en "disciplina", creo que hay un problema de comportamiento/actitud (p. ej., falta de respeto), no un problema de rendimiento. ¿Qué comentarios ha recibido de los miembros del equipo, si los hay?
@JoeStrazzere, por lo general, el tipo de tareas que se interrumpen son los trabajadores y los trabajos cron o si en el entorno de ensayo, cuando se prueba el proceso, funciona pero falla en vivo. Intenté remediar esto diciéndole que escribiera un script que verifique los procesos y nos notifique, lo cual ha hecho. Sin embargo, estoy de acuerdo contigo, está sucediendo con demasiada frecuencia ahora como para ignorarlo, parece que cada vez que desarrolla una función, eventualmente se rompe en vivo.
@ray es un recién graduado, pero tiene bastante conocimiento del idioma que estamos usando, trabajaba en la empresa antes de que yo me uniera. Tiene más de un año y medio de experiencia en el uso de la pila tecnológica que estamos usando. Dado que sé que es junior, he tratado de acomodarlo dándole tiempo para aprender nuevos conceptos y siendo indulgente con los plazos. Ha pasado un tiempo, otro miembro del equipo de desarrollo me dijo que no está impresionado por su actitud hacia el trabajo, siente que es perezoso pero capaz y que está acelerando a toda velocidad. Otro colega también se graduó recientemente, pero entrega un código que rara vez se rompe.
@ bobo2000 "en el entorno de prueba cuando el proceso se está probando, funciona pero falla en vivo" Teniendo experiencia de administrador de sistemas, creo que este detalle en particular parece ser más un problema con quien sea responsable de asegurarse de que el entorno de prueba sea un duplicado exacto del entorno de producción, no con los desarrolladores que los utilizan. Personalmente, creo que no se debe culpar a los desarrolladores por esto. Algunos administradores de sistemas deberían ser responsables de brindar esta garantía a los desarrolladores, y depende de mgmt asegurarse de que dicha persona exista y esté al tanto de esta expectativa, en mi humilde opinión.
@bobo2000: El aspecto de recién graduado agrega otra capa, en el sentido de que plantea la posibilidad de que el desempeño deficiente esté relacionado con la falta de comprensión de los lugares de trabajo, en términos de cultura y expectativas, y por lo tanto, se puede indicar un entrenamiento explícito en esta área ( no está 100% claro en cuestión de si esto se ha intentado). En este contexto, sugeriría que la mejor comprensión de las expectativas y la cultura del lugar de trabajo por parte del otro graduado no es necesariamente relevante.
@ray, es por eso que le hemos dado el beneficio de la duda, pero parece estar sucediendo todo el tiempo. Si este fuera el caso con ambos desarrolladores, sería un problema más amplio, pero no lo es.
@RobertdeGraaf Sospecho que ese es el problema. Mi otro desarrollador realmente piensa en su trabajo al verificarlo dos veces, pensar en casos extremos y también realmente hace un esfuerzo para completar todo su trabajo antes de lo programado. La actitud de Dev, que tiene dificultades, es generalmente hacer solo lo mínimo y nunca ir más allá. Entonces, en otras palabras, si tenemos un sprint de 1 semana, lo haría por 3 días y luego aumentaría el ritmo de trabajo hacia el final en lugar de tener el ritmo adecuado, lo que conduce a errores de codificación bajo presión. Ya le señalé esto, escucha pero vuelve a las viejas costumbres.
Hablé con mi desarrollador, @RobertdeGraaf, ese parece ser el problema subyacente.
@ bobo2000- Realmente no tengo una respuesta para este problema, desafortunadamente, solo quería resaltar el problema real, ya que parece que se pasa por alto en todas las respuestas, y me gustaría ver una buena respuesta, ya que administro nuevos graduados. Si no aparece una buena respuesta, podría hacer una pregunta para el caso general.
@RobertdeGraaf Decidí no castigarlo ni microgestionarlo con un PIP, sino que solo le dije que la única persona a la que está defraudando es a sí mismo por no trabajar lo suficiente para volverse más eficiente en su oficio. Me dijo que el comportamiento que he descrito anteriormente es un mal hábito y quiere cambiarlo. Re: no usar la herramienta de seguimiento, solo le hice saber que es obligatorio ya que no solo nos beneficia a nosotros al conocer el estado de su trabajo, sino que lo beneficia a él de cubrirse las espaldas. Una vez más 'de acuerdo', espero que sea real esta vez.
@ bobo2000: dado que su respuesta distribuida en los últimos comentarios es un poco diferente a algunas de las respuestas que aparecen a continuación, cualquier posibilidad de que escriba lo que hizo y su diagnóstico de la causa del problema, como una respuesta 'oficial' a tu pregunta original?
Queda por ver @RobertdeGraaf si este enfoque funciona, por lo que aún no estoy seguro de si es la solución correcta.
@RobertdeGraaf pensó en dar una actualización. Su desempeño parece haber mejorado, está cerrando el doble de boletos más rápido y parece estar pensando mucho más en su trabajo. Hoy me contó sobre posibles casos extremos en una característica en la que ha estado trabajando y me preguntó si debería abordarlos después de discutirlos. En el pasado, esto no sucedía desde que salía del trabajo hasta el último minuto, como se describe. Todavía me pregunto si recaerá en algún momento.
@ bobo2000 - Suena muy positivo.
@RobertdeGraaf, el problema que tengo ahora es que mi jefe está profundamente descontento y me dijo en privado que está pensando seriamente en dejarlo ir. Entonces, básicamente, incluso si está mejorando, todo lo que se necesita es un error para que lo despidan.
@RobertdeGraaf habló con mi jefe, le dio algo de tiempo al niño. Profundizando más, parece que necesito enseñarle cómo comunicarse. La mitad de sus problemas parecen provenir de la forma en que se comunica con el resto del equipo. Para dar un ejemplo, mi colega le preguntó recientemente si consideraría hacer un trabajo, en lugar de dar un aproximado de cuándo hacerlo, dijo 'sí, claro', lo que generó tensión sobre cómo se debe hacer el trabajo.
Ok, su rendimiento parece haber mejorado. Dejaría una respuesta, pero este hilo está bloqueado.
Actualización de @RobertdeGraaf: sí, esto ha funcionado, ahora se está desempeñando mucho mejor porque está más concentrado. En pocas palabras, su problema no era su capacidad técnica, sino su forma de comunicarse y su forma de trabajar en equipo. A pesar del estrés, es por eso que realmente disfruto la gestión, puede ser gratificante cuando dejas un impacto positivo en alguien. Me alegro de no haber tomado la ruta PIP.

Respuestas (4)

Cuando tienes a alguien con problemas, generalmente castigarlo solo empeora las cosas. Creo que algunas empresas castigan a los trabajadores con la esperanza de que renuncien, para que no tengan que pasar por la dificultad de despedirlos. No es mi filosofía, pero entiendo por qué otras personas lo hacen.

Tus pasos hasta ahora me parecen razonables.

La clave es asegurarse de que está claro exactamente lo que espera. Recomiendo escribir correos electrónicos que sean extremadamente explícitos y explique sin dudar exactamente lo que quiere que haga, hasta especificar funciones y parámetros. Si no está haciendo nada, visítelo, dígale que muestre el correo electrónico en la pantalla para que ambos puedan leerlo. Pregúntale: "¿Leíste este correo electrónico?"

No preguntes por qué no hizo las cosas, solo obtendrás excusas. Las excusas no valen nada. Además, un interrogatorio de ese tipo podría interpretarse como "restregarse las narices". No quieres crear una atmósfera hostil o antagónica. La clave es que entienda perfectamente lo que esperas haber hecho y para cuándo. El objetivo aquí es asegurarse de que entienda que su desempeño es bajo.

Al final del día, tendrá algunos trabajadores que no son buenos, por lo que eventualmente tendrá que reducir sus expectativas o deshacerse de ellos.

"No preguntes por qué no hizo las cosas" - No estoy de acuerdo. De hecho, las excusas son inútiles, pero en realidad podría haber algo en su razonamiento que quieras escuchar, tal vez un problema genuino. Si / cuando toma una acción administrativa, también desea haber documentado las supuestas razones por las que no hizo bien el trabajo. Y preguntarle lo pone en un aprieto y lo obliga a darte una respuesta, lo que inicia una conversación que puedes usar para llevar el punto a casa. Si solo le das un sermón unidireccional, es fácil asentir con la cabeza y decir "Está bien" sin pensar al menos un poco en lo que estás diciendo.

En tu posición, intentaría ayudarlo a que me ayude. Su objetivo final como gerente de proyecto es completar el proyecto según las especificaciones, a tiempo y dentro del presupuesto. Pero para hacer eso necesitas que tu equipo esté en su mejor momento, por lo que quieres apoyarlo para ayudarlo a lograrlo. Eso ya lo sabes, por supuesto, pero ¿cómo lo haces?

Ha dicho que tiene las habilidades, pero no se está desempeñando. Entonces se siente como un problema de motivación, simplemente no le importa.

Utilice los " Cinco porqués " del análisis de causa raíz para llegar al fondo de por qué tiene un desempeño deficiente.

El primer "por qué" será "¿Por qué X tiene un rendimiento inferior?" a lo que una respuesta probable, pero no segura, será "porque no está motivado"

Luego puede proceder a preguntar "por qué no está motivado" (o una pregunta diferente si la respuesta a la primera es diferente)

Siga preguntando por qué para continuar a lo largo de la cadena de causas hasta que llegue a algo que pueda resolver fácilmente. Puede resultar ser algo trivial, como la posición del asiento, o algo un poco más complicado pero aún muy posible, como ajustar las horas de trabajo para solucionar algo que está sucediendo en su vida personal.

Una vez que pueda ajustar la causa raíz, con el tiempo los efectos se abrirán paso en la cadena y todo encajará en su lugar.

Asegúrese de revisar la cadena de causas regularmente para medir la efectividad de cualquier cambio que haya realizado y asegúrese de estar en condiciones de hacer pequeñas correcciones de dirección cuando sea necesario.

Como PM, su lealtad pertenece a su proyecto/cliente/empleador/colega (en orden de prioridad descendente).

  • minimizar el daño: a las personas que producen un trabajo propenso a errores no se les debe dar prioridad/tareas importantes. No le des exposición a los clientes. No haga que las cosas críticas del proyecto dependan de él.

  • habla con él/su jefe sobre cómo lo ves actualmente. No es tarea del PM hacer planes para un empleado, sino tarea del jefe y del empleado.

  • como PM tus prioridades son tu proyecto. Si un recurso no le sirve, elimínelo o negocie un precio más bajo (eso es lo que hice: acepté a un colega en un proyecto, pero solo si sus horas se facturan en una proporción de 0f 1.5: 1).

  • Los puntos más críticos que veo son que usted lo describe como obstinado y sin motivación. Discuta claramente con él y su jefe que no permitirá esto en su proyecto.

En pocas palabras: la mejor manera de disciplinarlo es asignarle tareas adecuadas a su actitud y habilidades, reducir su valor para su jefe y dejarle los pasos disciplinarios adicionales a su jefe.

Póngalo en un PIP mientras busca un reemplazo. Has probado otras vías, ahora necesitas proteger tus proyectos y la moral del resto de los equipos.

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