Actualmente estoy actuando como Project Manager y Tech Lead dentro de un equipo realmente pequeño, ya que apenas estamos comenzando. Administro alrededor de 6 personas hasta ahora, y la integración y comunicación entre los miembros del equipo va muy bien. Excepto por un miembro específico del equipo.
Este individuo tiene algunos hábitos que a veces realmente pueden molestar al resto del equipo, incluyéndome a mí. Una de mis responsabilidades es guiar al equipo hacia un nuevo flujo de trabajo y pila técnica, y eso me gusta mucho, pero no puedo dedicar todo mi tiempo a eso, ya que también tengo que planificar muchas cosas.
Con todos los demás miembros del equipo, puedo enseñarles de dónde recopilar información o enseñarles los fundamentos de algo, y pueden encontrar los enlaces que faltan en Google/Stack Overflow con cierta facilidad si no estoy disponible para ayudar. .
Sin embargo, este otro miembro del equipo (que se supone que es un desarrollador de nivel medio) parece que nunca podrá hacer una investigación básica. La primera vez que se topa con un problema, se queja de que nunca lo ha hecho antes o de que no es algo técnicamente posible (incluso cuando a veces solo se trata de seguir los documentos).
No es capaz de estudiar lo que le pido, y cuando le pido que estudie A, vuelve hablando de lo buenos que son B y C. Este individuo sobreestima groseramente su propio conocimiento y habilidades de aprendizaje. Pasa alrededor del 60% del tiempo en su escritorio, y el otro 40% lo dedica a descansos para fumar, yendo de escritorio en escritorio o dando paseos al azar dentro de la empresa.
Cada vez que le pido que realice una tarea más desafiante, habla de darse por vencido y sentirse frustrado, interrumpe a otros miembros del equipo sin siquiera hacer una investigación más profunda sobre el tema. Otros miembros del equipo o yo acudimos en su ayuda y solucionamos el problema, a veces en cuestión de minutos. Eso sí, los otros miembros del equipo también son nuevos en este flujo de trabajo, conjunto de herramientas y pila técnica (y tienen menos experiencia general como desarrolladores de software).
Si el único problema fuera que a esta persona le cuesta mucho hacer lo que le pido, probablemente no estaría escribiendo esto. Sin embargo, he notado que los otros miembros del equipo se están cansando de esto. Habla muy alto en nuestra pequeña oficina y, a menudo, dirige conversaciones aleatorias sobre temas como juegos y música cuando intentamos hacer el trabajo. Así que sacudimos la cabeza y tratamos de ignorarlo la mayor parte del tiempo.
He llevado este problema al director general de nuestra pequeña empresa. Me pidió que intentara por un poco más de tiempo incorporarlo y habló con él sobre ser menos intrusivo con el equipo (lo que pareció funcionar durante aproximadamente un día). Es un equipo pequeño y realmente nuevo (un par de semanas) dentro de una pequeña empresa, por lo que estoy usando muchos sombreros, desde Gerente de Proyecto hasta Arquitecto de Software, Scrum Master y Líder Técnico, así que siento/sé que es mi responsabilidad de hablar con él y tratar con esto.
Sin embargo, no sé cómo acercarme a él en este asunto, ya que la mitad de los problemas provienen de sus habilidades blandas/interpersonales y a esta persona le cuesta mucho aceptar incluso comentarios menores, ya que es alguien con más de 10 años de experiencia con el software. desarrollo.
Soy consciente de que, si quiero seguir en el camino de las áreas relacionadas con la gestión, tendré que lidiar con problemas como este con frecuencia. Podría ir al CEO y decirle que no puedo tener a esta persona en mi equipo, pero no quiero ser injusto y renunciar a él sin darle la oportunidad de hacerlo mejor. ¿Cuál es la mejor manera de abordar este problema para alguien en mi posición?
¿Cuál es la mejor manera de abordar este problema para alguien en mi posición?
Recomendaría evaluaciones de desempeño. Esa es una buena manera de elogiar y criticar a los subordinados. Simplemente haría una lista de las cosas que le molestan sobre su desempeño y le diría directamente a la persona lo que no le gusta y le daría sugerencias sobre cómo cree que debería mejorar.
Si eso aún no conduce a ninguna mejora, mencionaría el problema a mi gerente y le recomendaría que le advirtiera. Enjuague y repita y si eso no funciona, solo hay un resultado.
Sé que esto puede no ser popular, pero su descripción es demasiado cercana a alguien con quien tuve la desgracia de trabajar.
Cuando la gente habla de la manzana podrida que estropea a un buen equipo, están hablando de este tipo de persona. Los rasgos que has presentado:
Esas son cosas que un equipo de software principiante no necesita. Retíralo lo antes posible o hazte cargo de las consecuencias. Según mi experiencia, su equipo comenzará a aislarlo y esto desencadenará un comportamiento cada vez más molesto de su parte.
En mi relato personal, la persona no fue eliminada luego de varias quejas de todos los integrantes del equipo. El medio ambiente se degradó progresivamente cada vez peor. Más de la mitad de este nuevo equipo cambió de trabajo en un año, incluido yo mismo, y el proyecto fracasó.
Ayudándolos con menos frecuencia.
Otros miembros del equipo, o yo mismo, acudimos en su ayuda y, a veces, resolvemos el problema en cuestión de minutos.
Sugeriría alentarlo a que continúe tratando de encontrar una solución por sí mismo, y solo ayudarlo una vez que haya comenzado a bloquear su trabajo. Encuentro que cuando las personas están demasiado dispuestas a ayudar, se puede desarrollar una dependencia de esa ayuda.
Ayudar a este compañero de trabajo con menos frecuencia y seguir haciéndolo responsable del trabajo que se le ha asignado ejercerá más presión sobre él para:
Su director ejecutivo le ha indicado que le dé más tiempo para incorporarse; un Plan de Mejoramiento Personal es una versión formalizada de este proceso. Es un plan que elabora junto con el empleado para que su desempeño alcance un estándar específico en una fecha específica. Si bien a menudo se usan como pretexto para despedir a una persona que no ha logrado mejorar, también se pueden usar como un método genuino para mejorar el desempeño de un empleado.
Si tu empresa tiene un departamento de RRHH, deben saber cómo hacerlo; si no lo hace, hay una serie de plantillas que puede usar en línea.
Me gustaría ampliar la respuesta de dan-klasson. Reserve algo de tiempo para celebrar reuniones periódicas de actualización con cada miembro de su equipo. Esas pueden ser charlas de 10 minutos que tienen comentarios que fluyen en ambos sentidos.
Es importante no destacarlo, para que no se sienta amenazado de inmediato. Si desea ayudarlo a mejorar, debe hacer que se sienta cómodo con usted, debe confiar en usted como gerente.
Para reuniones 121 cortas, puede hacerlas una vez por semana o una vez cada dos semanas. Resérvalos todos con anticipación, con un poco de tiempo intermedio para que puedas preparar cada uno. 10 minutos y 5 minutos deberían funcionar, o más si crees que lo necesitas. Tal vez ir más largo para el primero. En las invitaciones a reuniones, escribe de qué te gustaría hablar. Me extenderé sobre eso a continuación. Configure las reuniones como privadas para que las personas no puedan ver de qué se tratan en los calendarios o en el sistema de reserva de salas. Utilice una sala de reuniones para tener una sensación de privacidad o, si no tiene una, tome un café con sus informes.
Venda estas reuniones como una oportunidad para dar y recibir comentarios en un espacio seguro, donde hay una puerta cerrada y pueden decir lo que piensan. Pídales con anticipación que piensen en estas reuniones y trate de darles la oportunidad de esperarlas. Son parte de usted generando confianza con cada uno de sus informes.
Dígale al equipo en un stand-up o en algún otro lugar en el que participen todos que usted realizará estas reuniones de ahora en adelante, porque le gustaría establecer una cultura de retroalimentación más abierta y le gustaría que fueran más proactivos y se sintieran cómodos para decirte si hiciste cosas que no les gustaron. Haz esto antes de enviar las invitaciones iniciales.
En sus invitaciones, pídales que preparen cosas como esta:
Luego piensa en las mismas cosas en relación con cada una de ellas. Tome notas durante la semana y llévelas a las reuniones.
Haz de cada reunión una conversación. No se trata de regañarlos, sino de aprender sobre ellos. Dales la oportunidad de ser abiertos y de hablar contigo. No los interrogue, pero haga preguntas abiertas y dirigidas, o simplemente déjelos hablar. Dígales que tomará notas y, de hecho, tome notas.
Archive sus notas para crear un historial de lo que ha discutido con cada uno de ellos. Esto le da la oportunidad de realizar un seguimiento de su progreso individual a lo largo de su crecimiento profesional (de una manera muy pequeña, es cierto, pero aún así). También le da un rastro en papel de cómo es posible que no estén teniendo éxito.
Con algunos de ellos estas reuniones pueden ser "Hola, ¿cómo estás?" - "Genial, gracias. Realmente estoy disfrutando mi trabajo" - "Es bueno escuchar eso. ¿Tienes algo de lo que te gustaría hablar conmigo? - "No, estoy muy feliz". - "Ok , entonces yo también estoy feliz. Sigan con el buen trabajo". Esos son fáciles. Sin embargo, anótelo.
Ahora, para sus informes problemáticos, intente hacerle ver sus propias deficiencias. Es posible que no tenga las mejores habilidades sociales y que no sea consciente de cómo se ve ante los demás miembros del equipo, en particular, acerca de ser ruidoso o desviarse hacia otros temas.
Los objetivos que puede establecer con él (y estos no son un PIP todavía) son estar más enfocado, hacer una cosa pero hacerlo bien, o trabajar en pareja con usted o con otra persona. Anote estos objetivos y revíselos en cada reunión de seguimiento. Por supuesto, debería hacer esto para cada uno de sus informes.
Hable con el director ejecutivo sobre su plan para hacer esto, para que esté al tanto. Puede escribir un correo electrónico informándole sobre su plan. El punto clave que quiere transmitir con él es que está tratando de brindar apoyo, darle al desarrollador problemático la oportunidad de mejorar, pero al mismo tiempo está construyendo un registro de documentación en caso de que no funcione para proteger a la empresa. de las repercusiones si necesita que lo dejen ir. Recursos humanos lo amará por toda esta documentación si termina teniendo que ser despedido.
Considere también que podría estar en libertad condicional. Dijiste que el equipo es nuevo y que la empresa es pequeña. En ese caso, le daría hasta el final del período de prueba y lo evaluaría poco antes de que termine para tomar una decisión.
Esta es una oportunidad para que obtenga mucha experiencia práctica en administración. Cuanto más difícil es, más se aprende de él.
alex m