Soy líder de equipo de un equipo de seis mujeres. Una de ellas lleva veinte años trabajando en la firma y está acostumbrada a decir lo que quiere. En los últimos cinco años, la empresa ha estado introduciendo el método Lean para medir y mejorar la forma en que trabajamos.
Ahora que se mide su trabajo, su bajo rendimiento ya no es invisible. También parece que rara vez completa el trabajo antes de la fecha límite establecida. Cuando la confronté con estos hallazgos, me explicó que siempre siente que tiene demasiado trabajo en su plato, lo cual creo que no es cierto. Cuando otros miembros del equipo la reemplazan, logran hacer todo su trabajo y les queda algo de tiempo. Entonces, de hecho, ella está realmente por debajo de su rendimiento. Cuando vuelve a confrontarla con esto y le pregunta cómo podría resolverlo, siempre encuentra razones para explicar que no se está desempeñando por debajo de lo esperado y que todos están contentos con las tareas que está haciendo. Ella dice que necesitamos una persona extra en el grupo.
Cuando tuvo que escribir su evaluación final, solo menciona las cosas que hizo bien.
Entonces, por un lado, tiene un rendimiento bajo, por otro lado, no puede evaluarse a sí misma objetivamente.
Además de esto, ella siempre está discutiendo sobre cualquier cosa. Ella nunca puede aceptar nada y siempre irá en la dirección opuesta. También puede dar su opinión sin sal sobre la forma en que conduzco una situación o un problema. Ella siempre me está desafiando, lo cual es realmente agotador, especialmente cuando no espero que suceda. Ella no conoce su lugar.
Como siente que esta situación tiene que cambiar, y que ya no aceptaré todo esto, ha comenzado a ganarse la simpatía de los compañeros de una manera muy refinada. Hizo creer a los compañeros que ella es la víctima, que no me cae bien, etc.'. Entonces, aunque sus colegas saben que su desempeño es bajo, siento que la están tratando como a una víctima.
¿Cómo manejo esto sin perder la energía y la confianza de otros miembros del equipo?
¿Cómo manejo esto sin perder la energía de los otros miembros del equipo?
Primero, debes tratarlos como un equipo. ¿De quién fue la idea de que ella está "bajo rendimiento"? Si era tuyo, entonces no los tratas como un equipo. Si no está satisfecho con el rendimiento del equipo, hable con el equipo. Si están satisfechos con la distribución de la carga de trabajo y encuentran otras formas de mejorar, entonces no debería ser su problema. Si mides a individuos individuales, estás destruyendo al equipo, si es que alguna vez lo fue.
En segundo lugar, ¿tiene una medida independiente? Es fácil determinar que una persona es más rápida que la siguiente. Pero la calidad es la misma? Y si es así, ¿tiene alguna indicación de que es una persona que está siendo mala? ¿O podría ser que la otra persona es muy buena? Mediste a 6 personas, una de ellas tiene que ser la última. Los Seahawks perdieron el Superbowl, pero no los llamaría "bajo rendimiento" y los despediría de la liga. Eran buenos, pero el otro equipo era mejor. Eso sucederá si los enfrentas entre sí y eso es lo que sucede cuando mides a las personas. Uno será el último.
Entonces, si el equipo piensa que ella es una responsabilidad, debe sentarse con ella (y preferiblemente con el equipo) y debe determinar qué necesita mejorar. Si eso no funciona, obtenga ayuda formal de PIP de Recursos Humanos.
Algunas de sus palabras me hacen pensar que realmente no está pensando en su grupo como un equipo. Tal vez deberías preguntarte qué es lo que debería hacerte un equipo. Ella te está desafiando. ¿Por qué no debería hacerlo? Si tu respuesta es "autoridad", entonces no eres un equipo. Tienes que averiguar cuál es la respuesta a esta pregunta .
Esperemos que tenga un PIP (plan de mejora del desempeño). Póngase en contacto con Recursos Humanos y póngala en un PIP formal por escrito. Parece que ella no te respeta. Haga que su jefe y/o Recursos Humanos estén presentes cuando se presente el PIP.
No me preocuparía perder la energía de los otros miembros del equipo. Si la dejas escapar sin actuar, perderás su respeto.
Tengo que discrepar respetuosamente con algunas de las otras respuestas.
Usted es el líder del equipo, ha intentado más de una vez resolverlo internamente sin suerte, así que escalarlo, esa es la forma correcta de manejarlo. Tiene un problema de disciplina sin la autoridad para hacer cumplir las medidas para controlarlo, así que llévelo a alguien que sí lo tenga. Ese es tu papel. Asumo que, como líder del equipo, sabes lo que estás viendo cuando dices que tiene un desempeño deficiente, así que no voy a seguir ese camino y cuestionar ese aspecto.
Un shock breve y agudo para combatir veinte años de autocomplacencia es el mejor remedio que se me ocurre. De lo contrario, como indicó, se vuelve desmoralizador para el equipo en su conjunto, ya que están tomando partido y empeorará y socavará su propio control y, en última instancia, lo hará parecer un líder de equipo ineficaz para los que están a cargo.
Necesita comenzar a desempeñarse mejor, o necesita ser reemplazada . Para lograr eso, necesitas decirle eso .
Como gerente, es su trabajo reunir un equipo de personas motivadas y capacitadas de alto rendimiento. Los cambios recientes en la forma en que se analiza el rendimiento son una buena manera de comenzar finalmente en ese camino.
Primera orden del día: planee una reunión con esta persona, describa los problemas que tiene, explíquele que necesita que se desempeñe mejor en este rol. Mencione cosas específicas que necesita mejorar, como cumplir con los plazos o informar temprano con razones válidas por las que no se puede cumplir con el plazo. Explique que necesita ver una mejora en esto en X cantidad de tiempo (algunas semanas/meses dependiendo del trabajo, el ciclo del proyecto, etc.). Explíquele que su trabajo está en riesgo si no puede mejorar esto.
Luego, espere que mejore y que mantenga esa mejoría. Si no lo hace a la hora asignada, reúnase con ella nuevamente. Repasa toda la perorata y dale una última oportunidad de mejorar. Deje muy claro que tendrá que reemplazarla si no muestra signos evidentes de mejora. Si no mejora después de eso, despídela.
Si se vuelve combativa o tóxica en algún momento del proceso, es una señal clara para acelerar la línea de tiempo o, preferiblemente, soltarla de inmediato. Envenenará a todo tu departamento si dejas que continúe. Francamente, lo que describes ya suena así, pero si nunca abordas sus preocupaciones de rendimiento directamente antes, entonces no puedes saltar directamente a despedirla.
Una vez que la despidieran, explíquele al resto de su personal que tuvo algunos problemas de rendimiento y, a pesar de trabajar en ellos durante X tiempo, no vio la mejora que deseaba y, por lo tanto, decidió reemplazarla. Consulte con recursos humanos de antemano para averiguar qué puede y qué no puede decir sobre las personas que ha despedido. Si la política de recursos humanos o de la empresa requiere saltar a través de aros antes de que las personas puedan ser despedidas, como el uso de un Plan de mejora del desempeño (PIP), asegúrese de seguirlos desde el comienzo del proceso.
¿Ha considerado si la forma en que está midiendo su desempeño podría no estar contando toda la historia? Parece obvio que no está de acuerdo con la medición objetiva de su valor para la empresa. Podría preguntarle específicamente por qué siente que no refleja su desempeño real y escuchar en lugar de asumir que está poniendo excusas.
Ella tiene 20 años de experiencia en la firma, pero está utilizando una metodología de medición diseñada para empresas emergentes. ¿Quizás no cumple con sus plazos porque otros necesitan su ayuda y experiencia para cumplir con los suyos? ¿Realmente entiendes todo lo que hace y no solo lo que le asignan?
Ahora, no conozco la situación, y podría ser que se las haya arreglado para mantener su trabajo durante dos décadas sin aportar mucho valor. Sin embargo, siempre he descubierto que cuando me enfrento a un problema como este, me ayuda dar un paso atrás y pensar en cómo podría cambiar lo que estoy haciendo para mejorar las cosas.
Es posible que pueda lograr que haga mejoras si adopta el enfoque de trabajar con ella para asegurarse de que la técnica de medición refleje lo que ella siente que es su desempeño real. Revise las medidas y colabore con ella en las formas de mejorarlas. Tal vez necesita hacer un seguimiento de su trabajo de manera diferente, pero no comprende el sistema lo suficientemente bien como para darse cuenta.
Descubrí que muchas personas confrontan y discuten cuando sienten que no están siendo escuchadas. Si comienza a trabajar con ella en lugar de tratar de obligarla a cambiar, las cosas podrían mejorar. Ella tiene mucha experiencia de la que podrías beneficiarte. Parece que no será fácil de hacer porque la situación actual parece bastante mala, pero cuando haces que las personas sientan que valoras sus aportes, a menudo estarán más abiertos a comprometerse. Si la única retroalimentación que le estás dando es negativa, estás contribuyendo al problema. Seguramente hay algo que ella hace bien que puedes reconocer.
Hablaría con ella y encontraría un área para mejorar. Explique cómo funciona la medición y trabajen juntos para descubrir cómo puede mejorar esa medición. Decirle que los números indican que no está haciendo un buen trabajo cuando otras personas le dicen que están contentas con lo que está haciendo y que no va a funcionar. Sería mejor concentrarse en mejorar una medida objetiva y encontrar cosas específicas que pueda hacer para mejorar el número. Si ella se niega a tomar medidas para mejorar, entonces debe hacer lo que algunas de las otras respuestas han recomendado y comenzar el proceso con Recursos Humanos para reemplazarla.
Tom DeMarco en "Peopleware: Productive Projects and Teams" afirma que este tipo de evaluaciones de desempeño son inherentemente peligrosas para los equipos.
Por ejemplo, supongo que necesito un 100% más de tiempo para escribir una especificación de requisitos de software para un módulo que el tipo "nuevo". No es que después de los años me duelan los dedos o mis ojos no estén bien, sino porque después de 11 años conozco todas las peculiaridades y problemas específicos de la empresa que deben cubrirse. Entonces, si me das a mí y al otro tipo la tarea de escribir dos especificaciones, diría: "No puedo hacerlo, solo manejo una en ese momento" y el otro tipo las escribiría. Sin evaluar el hecho de que el chico nuevo logró cambiar el software de una manera que requirió una actualización del equipo de prueba en 9 plantas de producción distribuidas por todo el mundo, nunca podrá evaluar adecuadamente quién se desempeñó bien.
Entonces, veamos el problema central:
Usted establece una fecha límite.
El empleado le dice que no puede hacerlo en ese período de tiempo por el motivo que sea.
Insistes en el plazo, descartando el motivo.
Ahora hay exactamente dos reacciones que obtendrá de cualquier empleado.
Los tímidos que entregarán basura a tiempo, donde algún gerente puede marcar la casilla de verificación de que se entregó a tiempo y eso explota más tarde, cuando a nadie le importa, porque "más tarde" no es parte de ninguna evaluación.
Los experimentados, audaces que dirán: "No se puede hacer".
En serio, ¿qué crees que causó la crisis de emisiones de Volkswagen?
Esto es exactamente sobre esto: ingenieros que le dicen a su gerente: "No puedo hacerlo con esa fecha límite". y los gerentes ignoran esto, porque todos los empleados son demasiado perezosos para cumplir con los objetivos de gestión. Si los ingenieros se ven obligados a respetar un plazo arbitrario, este es el resultado final.
¿Ha pensado en ponerla en una revisión de desempeño y delinear los entregables de mejora que necesita cumplir para mantener su trabajo? Es posible que necesite que la animen a cambiar de rol porque se está estancando o porque sus habilidades ya no se ajustan al rol. ¿O tal vez necesita una oportunidad educativa para mejorar sus habilidades?
O incentivar al equipo por superar los puntos de referencia. El tiempo es siempre una gran recompensa; medio día un viernes, la capacidad de trabajar desde casa, etc. son grandes motivadores.
Estoy muy sorprendido de ser el primero en mencionar esto, tal vez esté enterrado en otra respuesta.
Veo en su perfil que usted es de Bélgica, y tal vez el inglés no sea su primer idioma o tal vez la cultura empresarial sea muy diferente allí, pero si yo fuera su jefe y viera esta publicación redactada de la manera que está, me preguntaría si usted era la persona adecuada para desempeñar un papel de supervisor.
Identificas al equipo como "seis mujeres", lo cual no está mal en sí mismo, pero se combina con afirmaciones como "Ella no conoce su lugar". y por mucho que te moleste que ella esté desafiando tu autoridad, puede ser una buena idea hacer un poco de introspección sobre la forma en que te relacionas con las mujeres en el lugar de trabajo. Si resulta que eres hostil, eso es algo que tendrás que cambiar. De lo contrario, te enfrentarás continuamente a equipos que están unidos contra ti.
Debe esperar que si alguien ha estado en el mismo puesto durante 20 años y llega con una ola de grandes cambios que pueden parecer amenazantes para cualquier empleado, enfrentará cierta resistencia y que aquellos con los hábitos más arraigados pueden ser el más lento para cambiar. Su trabajo es ganarse el respeto y guiar a sus empleados a través de la transición. Puede ser que ella nunca te encuentre a mitad de camino y terminará yéndose, sin embargo, tal vez si cambias tu enfoque, encontrarás que hubo una razón por la que se mantuvo cerca durante un par de décadas.
Necesitas decidir cuidadosamente lo que quieres lograr. Si quieres que trabaje más duro, probablemente sea una esperanza perdida. Si quieres que deje de desafiarte y sea más deferente, probablemente puedas lograrlo. Si quieres que no hable mal de ti con los otros empleados, eso es definitivamente factible. Solo ten perfectamente claro contigo mismo lo que quieres lograr.
En lo que se refiere al respeto, la próxima vez que te responda, aprovecha la próxima oportunidad privada para comentarlo con ella. "Sasha, en la reunión de ayer fuiste un poco dura conmigo". Use humor y sea ligero, solo hágale saber que espera más acción y menos conversación. Tenga en cuenta que, a menudo, cuando un jefe tiene un problema como este, es una indicación de que ELLOS están hablando mucho. Personalmente, doy todas mis órdenes a través de correos electrónicos extremadamente explícitos, por lo que nunca recibo críticas, excepto por escrito. Tenga cuidado con ladrar a la gente. Un buen jefe minimiza la charla.
En lo que respecta a sus maniobras sociales contra usted, esto solo es posible porque está alienando a otros empleados para que sean receptivos a lo que ella dice. Si organiza las cosas para que otros empleados dependan de Sasha, entonces gana en ambos sentidos. Si ella los apoya, entonces está haciendo su trabajo. Si ella los decepciona, entonces usted gana socialmente porque ellos van a sentir aversión por ella y dejarán de escuchar sus calumnias. De cualquier manera usted gana. La única forma de perder es mandar a todo el mundo sin respaldar a nadie. En ese tipo de ambiente florecerá una comadreja.
Estuve exactamente en su situación, aunque probablemente en un entorno comercial diferente. Esto es lo que debe hacer: lleve a este empleado a una reunión y haga que un tercero lo acompañe (HR). Dígale al empleado que "las métricas que usamos han cambiado y usted debe comprometerse con eso". Dígale al empleado que necesita entender que las nuevas métricas enfatizan ESTO sobre AQUELLO y premian ESTO sobre AQUELLO. Dígale que debe prestar atención a esto y descubrir cómo navegar por el nuevo paisaje. Dígale que usted es un RECURSO, no un ADVERSARIO, y que ella puede prosperar bajo este nuevo sistema de medición, si presta atención y se lo merece. Si es inteligente y una sobreviviente, captará el mensaje y "lo hará así". Si ella no es inteligente, o ella'
Dale el beneficio de la duda y deja que sea su decisión.
dwoz
Amy Blankenship