Estoy en un equipo de juniors cuyo propósito es apoyar a otros equipos de más seniors mediante el manejo de aspectos logísticos comunes para los que los equipos de seniors no tienen tiempo ni experiencia. Por ejemplo, nos encargamos de la reserva de espacios, la organización de reuniones, estamos a cargo del equipo común que los equipos pueden usar, etc.
Una líder del equipo senior, llamémosla Alice, siempre disfrutó pasar tiempo con el equipo junior. En el pasado ha sido excesivo, y Alice tiene la tendencia de convertir una conversación de trabajo en una discusión de una hora sobre lo que está haciendo su equipo. También se reúne excesivamente con el equipo junior (reuniones de más de dos horas) para explicar el motivo por el cual su equipo necesita varios servicios de nuestra parte. La mayoría de los otros líderes de equipo simplemente hacen esto en un correo electrónico y obtienen lo que necesitan.
En general, Alice nos ha pedido una cantidad desproporcionada de tiempo y recursos, lo que no ha sido un problema importante en el pasado, pero lo está siendo ahora debido al crecimiento de la empresa. Algunas de las solicitudes anteriores de Alice han sido básicamente para hacer el trabajo que algunos de los miembros de su equipo deberían hacer pero para el que no tienen tiempo, y son solicitudes que van mucho más allá del alcance de nuestro mandato en el equipo junior.
Mi supervisor nos sentó a todos, incluida Alice, para explicarnos que tendríamos que desviar parte del apoyo que le hemos estado brindando, ya que ella está pidiendo cosas que están más allá de nuestro alcance y también debemos ayudar a los otros equipos.
Alice se enfadó mucho y nos dijo que se sentía traicionada. Sintió que nos estaba dando a todos consejos de tutoría al explicarnos cómo trabajaba su equipo, y también que nos estaba dando oportunidades de crecimiento profesional al hacernos hacer parte del trabajo de su equipo. Es cierto que, para ser justos, a menudo los miembros del equipo juvenil pasan a uno de los equipos senior.
El problema es que ninguno de nosotros sabía que estábamos siendo asesorados, ninguno de nosotros pidió ser asesorado y ninguno de nosotros realmente lo necesitaba. Sin embargo, Alice siempre ha sido amable con nosotros y lo apreciamos. También tendremos que trabajar con una Alice ahora herida muchas veces en el futuro.
¿Cómo debemos proceder con esta relación de una manera que establezca claramente los límites sin dañar más nuestra relación con Alice? Todos nos sentimos mal porque ella pensó que nos estaba asesorando y no teníamos ni idea, pero simplemente ya no podemos pasar tanto tiempo en las cosas de su equipo...
Ya hiciste la parte más importante: te mantuviste en tu rol. Tienes que seguir haciendo eso.
Su supervisor debe ser quien determine qué tareas se aceptan y qué tareas rechaza su departamento. En cualquier momento que alguien que no sea su supervisor inmediato le asigne una tarea, debe hacer que su supervisor maneje esa comunicación o debe decir: "Me gustaría ayudar en esto, pero necesito la aprobación de mi supervisor para dedicar mi tiempo". lo."
Ahora no querrás volverte pedante con esto. Si su supervisor ha comprometido a su grupo a "Hacer lo que Alice necesita para que el generador de facturas funcione con la función XYZ", entonces no debe impulsar cada pequeña solicitud. Pero si surge algo nuevo, cortésmente los refiere o involucra a su supervisor.
No seas conflictivo. Esté dispuesto a ayudar, pero deje en claro que sin la aprobación de su supervisor, no puede aceptar asignaciones. Probablemente ya sepa esto, pero para el sitio: esa es (la autoridad para establecer sus tareas) en realidad la mayor diferencia entre "Líder de equipo" y "Supervisor/Gerente".
Los sentimientos de traición de Alice se deben a que ella estaba operando fuera de su rol, ya sea por no ser consciente de su rol o por tratar de exceder su rol para obtener una "ascensión de facto". No lo alimente por ninguno de los lados. Manténgase en su función y deje que su supervisor desempeñe su función.