Una pregunta anterior, Gestión sin reuniones , se centró principalmente en el número y la frecuencia de las reuniones internas del equipo. Esta pregunta se refiere a las reuniones de la junta del proyecto que están programadas para realizarse mensualmente y, por lo tanto, no suelen coincidir con el final de las etapas.
Este no es mi proyecto, pero lo que he observado es:
Dado que las reuniones fijas y periódicas, programadas con meses de anticipación, son un aspecto cultural del trabajo en partes del sector público del Reino Unido, ¿debería aconsejar al primer ministro que acepte que así es como deben ser las cosas, o debería tratar de persuadirlo? el ejecutivo del proyecto que puede haber una mejor manera?
Aceptar el statu quo es el final del aprendizaje, el crecimiento, la mejora, el avance y la corrección. Incluso las ideas aparentemente malas muchas veces son la raíz de las mejores. La cultura es difícil de cambiar; tomó mucho tiempo crearlo, por lo que tomará mucho tiempo evolucionarlo.
Las reuniones son notorias por ser pérdidas de tiempo; sin embargo, existen reglas fáciles de implementar que ayudan con eso. Además, sus requisitos de comunicación requieren el intercambio de información y las reuniones son un vehículo para ello. Por lo tanto, debe tener cuidado de que las mejoras realizadas en un área no dañen una capacidad en otra, a menos que pueda justificarlo.
Opino que es un mal entrenamiento decirle a alguien, sin importar el nivel dentro de la organización, que acepte algo tal como es. Nada es perfecto y, si alguien tiene una buena idea de dónde podría obtener un pequeño beneficio, ¡quiero saberlo!
Aconsejaría hacer coincidir las reuniones de la Junta de Proyecto tanto como sea posible con los eventos importantes y las aprobaciones de etapas del proyecto. De lo contrario, obtendrá retrasos debido a decisiones tardías y riesgo de continuar trabajando sin la debida aprobación.
A menos que el ejecutivo del proyecto asuma toda la responsabilidad de estas decisiones. Que la Junta realmente no importa. En ese caso, asegúrese de que todas las decisiones del ejecutivo estén claramente documentadas y ratificadas por la junta después.
Asegúrese de que su Ejecutivo de Proyecto comprenda esta responsabilidad; pero si tiene el poder y el dinero, para qué esperar a una Junta. Pero asegúrese de tener comprensión y/o aprobación informal de los otros miembros importantes de la junta.
Para ser honesto, me gusta más trabajar con un buen ejecutivo de proyecto (o patrocinador) que con una junta lenta.
A menudo se dice que los Comités Directivos no dirigen...
Creo que el criterio principal para medir si las reuniones de la junta del proyecto contribuyen al progreso de un proyecto es si ayudan a dar una dirección general o si su calendario cíclico bloquea el progreso general.
Al leer su pregunta, entiendo que el PM tiene la autoridad para tomar decisiones operativas por sí mismo y solo las informa a la junta después. ¡Eso suena como una excelente configuración para mí! Sería muy malo que sus decisiones fueran anuladas allí y que varias tareas se deshicieran o se rehicieran, pero su configuración particular me parece muy buena.
Según tengo entendido, lo que la junta debería hacer es dar una dirección general y metas a mediano plazo. Creo que debería ser posible prever esas cuestiones fundamentales con antelación y plantearlas durante la próxima reunión. Para todas las demás preguntas que requieren una decisión inmediata, creo que en realidad es muy útil que no se requiera esperar a la próxima reunión y que el PM pueda tomar decisiones por sí mismo.
Escoge tus batallas. Si puede mostrar valor a las personas en los tableros para cambiar su horario para que coincida con sus necesidades, vale la pena intentarlo. Tenga cuidado de no intentar cambiar esta estructura por sus propios motivos. Recuerda que se reúnen para temas distintos a tu proyecto. La mayoría de mis proyectos tienen que reportar a una junta de ejecutivos de una forma u otra y tienen su cronograma. No tengo problemas para cumplir con su horario porque a) sé cuándo tengo que informar yb) sé cómo redactar mis informes para brindarles la información que necesitan sin desordenar mi horario.
La respuesta que voy a tomar de las proporcionadas es una combinación de lo que dijeron @David Espina y @Perry Wilson. Se podría argumentar que son posiciones completamente opuestas, pero no creo que sea la única forma de verlo. Mi interpretación es esta:
Aconsejaré al PM que debe involucrar al Ejecutivo del Proyecto en una discusión sobre si la Junta del Proyecto podría ser más útil para ambos, quitando algo de presión al Ejecutivo y brindando una perspectiva amplia al PM que el Ejecutivo solo no puede lograr Si esto no logra nada, entonces el PM debería retroceder, al menos haber abierto la conversación y, con suerte, haber hecho que el Ejecutivo piense sobre el tema. No aceptes el statu quo y tampoco empieces una batalla.
Si el Ejecutivo toma en cuenta estos comentarios, puede ayudar a difundir el mensaje a sus pares en la Junta del Programa y comenzar a efectuar un cambio en toda la organización. Tal cambio será lento, pero el agua que gotea puede cavar un agujero en una roca, si se le da suficiente tiempo.
Iain9688