Gestión by Walking Around (con un equipo remoto)

Aquí hay una perspectiva de alguien que ha sido testigo de ambos (dirigir un equipo remoto y ser parte de uno) durante un período de tiempo bastante largo.

Aquí hay algunas cosas importantes que decidirán qué tan bien puede comunicarse con sus equipos remotos:

1. ¿Has contratado a los tipos adecuados? Si comete un error aquí, todo lo demás en esta lista simplemente no importa. Contrate a desarrolladores que no sean solo desarrolladores increíbles, sino que también puedan comunicarse y expresar inquietudes de manera abierta y sincera. En algunas culturas, es posible que deba tener cuidado con problemas como el habla mitigada y el recubrimiento de azúcar.
2. Conócelos en persona; Si eres amigo de alguien que trabaja de forma remota, ni siquiera es un problema. Por supuesto, no puedes estar tomando café con ellos todos los días porque son remotos, pero ¿has hecho el esfuerzo de salir y reunirte con ellos un par de veces al año? Conocer a alguien en persona y pasar tiempo con ellos durante algunas semanas es importante.
3. Usa tus medios de comunicación sabiamente; discuta la mayoría del trabajo por correo electrónico y tenga conversaciones rápidas e informales a través de llamadas telefónicas. La mayor parte del trabajo se realiza mejor por correo electrónico. No es intrusivo y si tiene un equipo responsable que responde a tiempo, se hará el trabajo. Eso no significa que detengas toda comunicación verbal. Llamar para ponerse al día sobre cómo fueron las celebraciones de cumpleaños de alguien o cómo celebraron su éxito en el sprint no tiene precio.
4. Elija uno o dos puntos de contacto para conversaciones personales; Las llamadas de estado funcionarán, pero son demasiado profesionales. Es mejor elegir a una o dos personas en las que pueda confiar genuinamente (personas con buenas habilidades de comunicación que hayan demostrado su valía con su trabajo y código en el pasado) y mantenerse en contacto con ellos para darle una idea sobre el pulso del resto de el equipo. El objetivo son las conversaciones personales por teléfono y ponerse al día en general. No es una llamada de estado con una agenda o un tiempo finitos. La clave aquí es hacer que la amistad funcione donde ninguna de las partes dude al llamarse en medio de la noche y ninguno de los dos se exceda.
5. Los chats de video no tienen sentido (al menos en la mayoría de los casos); Según el país y la cultura en la que se encuentren sus equipos remotos, los desarrolladores pueden sentirse "supervisados" cuando se les pide que participen en chats de video, por lo que mi consejo sería evitarlos a menos que esté seguro de lo que está haciendo o conozca realmente a los miembros de su equipo. bien.
6. Permitir la autonomía; Este es un error que veo que cometen la mayoría de los gerentes que administran equipos remotos. El deseo de conocer la razón de ser de cada decisión antes de que se tome paraliza a su equipo. Permítales hacer juicios y tomar sus propias decisiones. A menos que estos sean completamente incorrectos o te lastimen, no los anules.
7. Respeto; Nuevamente, tendrá falta de información cuando administre equipos de forma remota. Con falta de información, a menudo es bastante fácil dudar de la decisión de su equipo. La verdadera pregunta aquí es, ¿eres capaz de respetarlos y empatizar con ellos tal como lo harías con tus compañeros de oficina? Si puedes hacer eso y tienes un equipo increíble, la mayor parte de tu trabajo está hecho. Ellos haran el resto.
8. La gestión por caminar por sí sola tiene sus propios peligros; Uno de sus mayores defensores, Steve Jobs, a menudo es criticado por ser un imbécil. Cuando lo hace de forma remota, es fácil exagerar al llamar a las personas cada ocho horas y esperar respuestas a su correo electrónico al día siguiente. Si tienes un equipo increíble en el que puedes confiar, mi recomendación sería confiar en ellos y no exagerar solo porque no estás en la acción y no sientes el pulso inmediato todo el tiempo.

Sin embargo, el más importante de la lista es el primer punto.

Si ha fallado en eso, tendrá dificultades para mantenerse al día con los demás.

Si ha tenido éxito en eso, simplemente el teléfono y el correo electrónico son buenas herramientas de comunicación. Buena suerte.

Háganos saber cómo va.

Dirigí un equipo distribuido de 8, y me ubicaron solo con uno de ellos. Era bastante fácil mantenerse al tanto del progreso con respecto a los entregables a través de llamadas telefónicas, correos electrónicos y una reunión de video del equipo regular, pero extremadamente difícil "tomar la temperatura" del equipo por esos medios. La mejor manera de comprender cómo se sentían las personas, o de identificar las tendencias e interacciones entre los miembros del equipo y entre sí, o entre los miembros del equipo y otros trabajadores en sus ubicaciones, era visitarlos físicamente.

Maquiavelo escribió: "Al principio, la enfermedad es fácil de curar pero difícil de detectar, pero con el tiempo, al no haber sido detectada ni tratada al principio, se vuelve fácil de detectar pero difícil de curar". En otras palabras, busque la primera señal de problemas y córtela de raíz. Debe tener su radar encendido para identificar incluso la más mínima señal de un problema cuando habla con su equipo, y sin el lenguaje corporal y otras formas de comunicación no verbal, esto no es fácil por teléfono. Detecte cada indicio de un problema y decida si necesita atención, no lo deje al azar.

Por supuesto, esto requiere mucho tiempo, por lo que debe considerar la mejor manera de administrar su tiempo y no esperar que un PM con un equipo distribuido sea tan productivo como un PM con un equipo ubicado en el mismo lugar. El equipo puede ser igual de eficaz, pero es poco probable que el PM lo sea.

Por cierto, otra definición de MBWA es mala gestión por deambular sin rumbo fijo. ¡Asegúrate de que sea productivo!

Probé algunas cosas diferentes con diversos grados de éxito como líder de proyecto y como miembro del equipo de entrenadores completamente disperso de Rally. Como respuesta corta, diré "sí, puede tener éxito de forma remota si está dispuesto a invertir".

Un elemento a tener en cuenta: para administrar de manera efectiva caminando, debe ayudar al equipo a crear las conexiones entre ellos que abarquen las ubicaciones. De lo contrario, no hay realmente nada para caminar "hacia" fuera de la ubicación actual. Esto es especialmente crítico para equipos completamente dispersos.

Algunas técnicas específicas:

• Programe 1 a 1 tanto como líder para individuos como entre contribuyentes individuales. Hay poder en darle a alguien permiso explícito para "simplemente chatear" durante 30 minutos con alguien a medio mundo de distancia.
• Participe en chats de video y mensajería instantánea aleatorios cuando sepa que no está interrumpiendo el flujo de alguien. Me gusta comenzar con un elogio aleatorio de su trabajo cuando inician sesión por primera vez en la mañana, ya que me ayuda a conocer a las personas y establece un buen tono para el día.
• Los chats de video ambientales y las líneas de conferencia abiertas pueden ayudar a tener una idea del contexto emocional de una habitación distante. No funciona tan bien con equipos dispersos como lo hace con equipos de varias celdas.
• Los entornos de chat de equipo, como Campfire , pueden ayudar a todo el equipo a mantener una conexión informal durante todo el proyecto.
• Grandes tableros de estado electrónicos visibles pueden ayudar aquí, por ejemplo, un monitor que muestra el trabajo actual en curso, una cola de los últimos registros de CM y un marco para el chat grupal.
• Siempre que sea posible, brinde a las personas la oportunidad de polinizar de forma cruzada entre ubicaciones. Ser consciente de la forma del entorno de trabajo remoto puede contribuir en gran medida a permitir que una presencia virtual se sienta "real".

Tengo grandes dudas de que el "management by walking around" tenga algo que ver con la gestión profesional de proyectos. Para mantener el pulso de su equipo, debe usar las herramientas y técnicas de control de alcance, control de calidad y control de costos enumeradas en PMBOK.

La información objetiva debe "caminar", no un director de proyecto.