Equilibrio del Triángulo de Alcance, Tiempo y Costo para Motivar al Equipo y Satisfacer al Cliente

Hay una razón por la que lo llaman el "triángulo de hierro". Como dijo otro, a menudo se corrige solo, pero si todas las esquinas están arregladas, entonces la calidad o la falta de ellas es a menudo lo que se sacrifica.

Tienes la oportunidad de elegir uno, en realidad. Si está arreglando costos/recursos al tener un desarrollador, eso le deja tiempo o alcance. Si tiene una fecha límite, eso deja margen. Esta es la razón por la que muchas empresas emergentes utilizan técnicas de Lean Start-Up y desarrollo ágil para administrar su alcance mientras se enfrentan a limitaciones de tiempo y costo sin sacrificar la calidad.

Puntos clave de Agile que ayudan con su equilibrio - aumentar la comunicación (diariamente) - reducir sus características/alcance en progreso a solo lo que puede hacer en 1-2 semanas (scrum) - priorizar su alcance - tener una idea de qué tan rápido está completando su alcance (en realidad) - demostración/revisión con su cliente alcance completado cada 1-2 semanas - prepárese para recibir cambios en el alcance (porque en una startup ... ¡tiene que hacerlo!)

Hay muchos recursos en línea sobre cómo hacer un desarrollo lean y/o ágil.

¡Buena suerte!

Generalmente, un Project Manager no es la única persona involucrada en la estimación. Pueden involucrar a algunos miembros técnicos que tienen experiencia en la ejecución o que pueden estar trabajando actualmente en esos proyectos.

El Project Manager puede necesitar ayuda con las estimaciones y el desglose del trabajo, lo cual es normal. Sin embargo, una vez realizado y antes de enviarlo al cliente, the estimation should be reviewed from scope, time and cost perspectives. Además, el Project Manager debe tener justificaciones válidas para las estimaciones de tiempo y costo del alcance acordado.

Sugeriría que primero revise las estimaciones y luego hable con su Gerente de Proyecto y también puede hacer que lo revisen con otros miembros del equipo de una manera que no desafíe el rol del Gerente de Proyecto.

Si se encuentra algo inusual, el Gerente de Proyecto es responsable.

Si se ha estimado un proyecto, también hay otros medios para monitorear el progreso del proyecto para garantizar que el proyecto va por el camino correcto y que los miembros del equipo no se agotan mientras trabajan en él.

Habla con tu Project Manager con la intención de encontrar una solución a este problema. Puede que no funcione al instante. Puede que tenga que darle algo de tiempo al Project Manager para que se adapte.

El triángulo se equilibra naturalmente. Puede arreglar o manipular de forma independiente uno o dos de los lados, pero el tercero depende y se ajustará al equilibrio. Pero este no es tu problema.

Estimar tampoco es tu problema. Puede estimar todo el día utilizando todas las prácticas de estimación líderes probadas y verdaderas y no tocará su dilema.

Hay una diferencia entre una estimación, un objetivo y un valor de planificación. Una estimación es un rango probabilístico, un objetivo es lo que su cliente o jefes pueden "dictar", y el valor de planificación es un valor discreto que vive en algún lugar de su rango de estimación, que puede ser optimista, correcto o pesimista.

Tu problema es con el objetivo. Un objetivo puede vivir en algún lugar del rango, al igual que el valor de planificación, pero también puede ser un valor que no esté cerca de él, por ejemplo, un número establecido como "precio para ganar".

Su organización suena muy agresiva en su enfoque para ganar negocios. Además, sospecho que está entrando en un trabajo con los ojos bien abiertos, lo que significa que saben lo que están haciendo y están aceptando los riesgos y problemas asociados. Tal vez su enfoque sea usar el contrato inicial como un líder de pérdida, sabiendo que ciertamente perderán dinero en él, pero la relación conducirá a negocios adicionales y más rentables. No conozco su estrategia, ciertamente, pero he visto este comportamiento cada vez más en tiempos muy recientes, probablemente consistente con nuestra situación económica actual. Después de todo, proporcionar valores y estimaciones de planificación excelentes no le servirá de nada si pierde el negocio ante otra persona.

Esto parece ser una cuestión de colaboración, comunicación con el equipo y estimaciones del trabajo.

Revise internamente el alcance, las estimaciones y los recursos necesarios con los miembros del equipo senior y, si es necesario, con todo el equipo. Una vez internamente, cada uno tenga un acuerdo, transmita sus estimaciones al cliente. Si hay algún cambio en el alcance, siga el proceso de control de cambios o vuelva a visitarlo como equipo. De esta manera el equipo está siempre contigo y te sientes parte del equipo.

Una forma de lidiar con esto podría ser sugerir que se podría hacer un lanzamiento provisional, quizás usando un enfoque "ágil" en principio. Esto le daría algo que podría entregarse en menos tiempo del permitido, a un costo inferior al presupuestado y con un alcance sustancialmente reducido. Lo resuelves para ser realista. Luego, cuando entregue, quedará claro que el alcance adicional no se puede entregar en el tiempo o costo restante, por lo que el proyecto debe ser renegociado, pero no por usted.

Es tortuoso y clandestino, y no es algo que normalmente apoyaría, pero puede sacarlo del apuro. Y nunca se sabe: puede ser que cuando entregue utilizando este modelo, al cliente le guste lo que obtiene, solicite cambios en la especificación original y esté feliz de renegociar en consecuencia. ¡Esa sería una situación de ganar-ganar!