Todavía estoy confundido con el título 'Administrador de programas' después de visitar este sitio y buscar en los hilos. En realidad, no he visto muchos 'Gerentes de programa' en la práctica.
Tiendo a seguir la definición hecha por James T Brown, dentro de The Handbook of Program Management :
Un gerente de programa es ante todo un líder. De hecho, el principal deber de liderazgo del gerente del programa es convertir el caos en claridad para el equipo. Cualquier líder que permita que exista el caos o simplemente transmita el caos al equipo sin aclararlo, no está ejerciendo el liderazgo. Las personas necesitan una dirección clara y circunstancias que les permitan tener éxito. El director del programa debe establecer dicha dirección tanto dentro como fuera de la organización a través de una variedad de medios. Además, el administrador del programa puede tener que aceptar el riesgo calculado cuando no puede obtener claridad de la organización y luego definir la claridad en sus propios términos. Aceptar el caos, permitir que exista el caos o transmitir el caos, todo indica una falta de integridad y esto no crea una cultura conducente a proyectos exitosos.
La principal diferencia entre un administrador de programas y un administrador de proyectos se puede resumir en las palabras crear y cumplir. El director del programa es responsable de crear la cultura del entorno empresarial que el director del proyecto cumple para ejecutar. El grado de control directo del director del programa sobre esa cultura puede variar, pero a través de la autoridad directa o la influencia organizacional, él o ella es responsable de establecer el marco en el que opera el director del proyecto.
El gerente del proyecto es juzgado por la triple restricción de tiempo, costo y alcance del proyecto. El gerente del programa también es juzgado por estos tres elementos pero a un nivel que es acumulativo para todos los proyectos y operaciones dentro del programa. Esta agregación de responsabilidades para una variedad de proyectos y operaciones significa que el administrador del programa debe hacer concesiones frecuentes entre los objetivos comerciales y el desempeño operativo/del proyecto.
Las decisiones de gestión de programas son tanto tácticas como estratégicas por naturaleza. Los aspectos estratégicos de estas decisiones deben considerar impactos multidimensionales más allá de las fechas de entrega a corto plazo del proyecto. Por el contrario, el director del proyecto tiene el desafío de entregar proyectos dentro de los límites y el marco establecidos por el director del programa. Por lo general, el gerente del proyecto está y debe estar más enfocado en la entrega y la ejecución, mientras que el gerente del programa también debe preocuparse por la salud general y la eficacia del programa a largo plazo.
Marrón, James T (2007-11-15). El manual de gestión de programas (Ubicaciones de Kindle 149-166). McGraw-Hill. Versión Kindle.
Por la experiencia en mi empresa (que parece estar alineada con las opiniones aquí), un Gerente de Programa es responsable de n Proyectos administrados cada uno por un Gerente de Proyecto .
Convertirse en Gerente de Programa es la 'ruta profesional' para los Gerentes de Proyecto (PM).
Algunos deberes que enumeraría:
En pocas palabras, diría que el trabajo principal del administrador de programas es apoyar a los administradores de proyectos .
Ha sido mi experiencia que un Project Manager maneja un proyecto a la vez de principio a fin.
Por otro lado, el Program Manager maneja múltiples proyectos simultáneos desde la preventa hasta la posventa.
Por ejemplo, el administrador del programa trabajará con el equipo de propuestas como experto en contenido, tratando de ganar el contrato. Será el autor principal o único del plan de proyecto, estructura de desglose de obra, alcance de obra, etc.
Una vez adjudicado el contrato, gestionará ese proyecto de principio a fin, gestionando al mismo tiempo otros proyectos.
Luego, forma parte del equipo que deriva proyectos de posventa para el cliente, como adiciones y ampliaciones al proyecto original y gestiona el trabajo adicional.
Por ejemplo: puede llevar un año completar un sistema celular inicial. Al final del año y la finalización del proyecto original , inevitablemente habrá planes (proyectos) de crecimiento de 1 año, 2 años y 5 años, que son expansiones del proyecto/sistema/contrato original. Él es fundamental para ganar este "negocio adicional", además de administrar la implementación.
Así es como he visto la diferencia en los dos términos.
Los gerentes de programa coordinan un grupo de proyectos funcional (todos los proyectos necesarios para aumentar el rendimiento de ventas en un 10%) u organizacional (todos los proyectos dentro de la división de finanzas). Tienen poder jerárquico sobre los gerentes de proyecto cuyos proyectos se encuentran dentro de su programa y pueden requerir que esos proyectos cambien sus entregables y plazos de acuerdo con las necesidades del programa.
Donde un gerente de proyecto mira hacia las metas de sus patrocinadores y maneja los recursos de su proyecto, el gerente de programa mira el contexto organizacional y maneja el efecto que los proyectos tendrán en la organización.
Sé que esta es una vieja pregunta y solo soy un novato aquí, pero este es un tema muy cercano a mi corazón y experiencia.
La mejor forma que he encontrado para explicar la diferencia entre proyectos y programas (y sus respectivos gestores) es con el ejemplo. Usaré los Juegos Olímpicos de Londres como ejemplo de un programa (y tengan paciencia conmigo porque sé que el ejemplo no es perfecto)
El director del programa trabajará para ofrecer un programa exitoso dentro de algunas limitaciones (el año y las fechas aproximadas, los deportes y los países, las reglas del COI), pero también tendrá mucha flexibilidad para trabajar con el patrocinador y las partes interesadas en los objetivos. Y esta es una gran diferencia, dentro de un objetivo general un programa puede esconder muchos objetivos más pequeños (Juegos Olímpicos y Paralímpicos, incrementar el turismo, regenerar Londres,...)
El administrador del programa definirá qué proyectos específicos se necesitan y cuál es la mejor estructura para garantizar su éxito general e individual. Y los proyectos pueden variar en tipo, alcance, objetivos, recursos, tiempo. Cada uno de estos proyectos se definirá en términos de alcance, tiempo, recursos, incluido un director de proyecto.
La gestión de programas, como puede ver en el ejemplo, es efectivamente diferente de la gestión de proyectos. Ni siquiera tienen que ser parte de la misma trayectoria profesional. Yo diría que un gerente de proyecto de construcción especializado puede crecer al aumentar el tamaño de los edificios. Lo mismo que un jefe de proyecto de desarrollo de software. Por otro lado, administré un programa relativamente pequeño (22 proyectos, 100 personas en el equipo) que incluía componentes tan diferentes como la reubicación de oficinas, el desarrollo de sistemas, la marca y muchos otros. Por supuesto, no podía soñar con administrar algunos de esos proyectos ya que no tenía experiencia en la materia, pero podía proporcionar el marco y dirigir y administrar a los gerentes de proyecto para una entrega exitosa.
Necesitamos entender la diferencia entre proyecto y programa primero. El proyecto está limitado a unas pocas aplicaciones (el máximo puede ser 10) en un producto o en unos pocos productos. El programa es en general un buen número de aplicaciones en muchos productos. Puedes ver la diferencia de coordinación y trabajo para un programa. El gerente del programa es responsable de entregar estos muchos productos involucrados y trabaja en estrecha colaboración con muchos PM en estos productos y asegura que estos proyectos pertenecen al programa y tienen éxito.
Un programa es entregar una serie de componentes a un solo resultado, un proyecto es uno de esos componentes.
Asi que...
Un Project Manager es responsable de la entrega de un solo componente.
Un administrador de cartera se diferencia de un administrador de programa en que un administrador de cartera es responsable de la entrega de una serie de proyectos que no tienen una correlación directa, mientras que los proyectos dentro de un programa tienen un solo resultado.
Como Consultor de Gestión de Programas/Proyectos, recomendaría confiar en los estándares actuales, como el Estándar para la Gestión de Programas de PMI (3.ª ed.) y/o el Manual de Gestión Exitosa de Programas de OGC/AXELOS (MSP 2011 4.ª ed.) para las definiciones apropiadas . y roles
Por ejemplo, como PMI Std. para PgM, un gerente de programa trabaja dentro de 5 dominios de rendimiento de gestión de programa e interactúa con cada PM para brindar apoyo y orientación en sus proyectos individuales, pero también es responsable de la relación de cada proyecto con el programa general y los objetivos de rendimiento organizacional. El liderazgo es la habilidad clave para un gerente de programa y él / ella necesita emplear una visión y planificación estratégicas para alinear los objetivos y beneficios del programa con los objetivos a largo plazo de la organización.
Además, según el Manual de MSP de AXELOS, el administrador del programa es responsable de liderar y administrar la configuración del programa hasta la entrega exitosa de las nuevas capacidades, la realización de los beneficios y el establecimiento de los arreglos de gobierno requeridos. Él / ella también es responsable de la configuración y la gestión diaria y la entrega del programa en nombre de la SRO.
Aconsejaría revisar los estándares y manuales, ya que ya han definido y enumerado los detalles.
Esto también fue difícil de entender para mí al principio. Sin tener que hacerme eco de lo que muchos ya han dicho, mi visión de un Program Manager es alguien que es responsable de toda una cartera de trabajo, que podría consistir en varios proyectos y directores de proyectos.
Razlebe
MCW