A menudo, el gerente de proyecto de mi equipo está bajo una gran presión para comprometerse y cumplir con un cronograma en particular, cuando esto parece poco probable, se estresa y esto tiene un impacto en todo el equipo.
¿Qué puedo hacer como desarrollador en el equipo para ayudar al director del proyecto en esta situación? ¿Hay habilidades o técnicas con las que pueda ayudarlos? ¿Qué apoyo es más valioso para ellos en este momento?
Reportar riesgos . Eso es lo mejor que puedes/debes hacer. Infórmele a su gerente de proyecto sobre todos los riesgos que prevé, sus probabilidades y sus impactos potenciales. También hágale saber qué respuestas de riesgo recomendaría usar.
Tomaré un rumbo ligeramente diferente. Todas las sugerencias anteriores son buenas, pero les falta un punto clave. Si su PM se está comprometiendo con horarios poco realistas, independientemente de si se imponen o no, entonces su PM es parte del problema. Su pregunta, si bien tiene buenas intenciones, indica que su PM no ha estado haciendo su trabajo y ahora está tratando de ayudarlo después de que no cumplió con sus responsabilidades.
Entiendo que el cronograma puede ser dictado, pero es en ese punto que debería decir "está bien, pero...", y luego ofrecer las sugerencias que ha ofrecido Pawel. "Si desea el producto en la fecha X, podemos hacerlo. Pero tendrá que decirnos qué se puede omitir".
Por lo tanto, sugeriría que, si bien usted como equipo puede ofrecer algo de apoyo y evidencia de cómo no se puede cumplir con el cronograma según lo requerido, u ofrecer algunas sugerencias sobre qué esquinas se podrían cortar, en última instancia, si su PM está haciendo esto. , no importa lo que hagas lo detendrá. Necesita fortalecerse en su papel.
Lo que probablemente sucede en tal situación es que PM y el equipo tienen que hacer algunas concesiones. Si el cronograma es apretado y hay mucha presión desde arriba para cumplir de todos modos, el equipo debe sacrificar algo para hacer las cosas en la fecha límite.
Esto básicamente significa tomar atajos. Ahora la pregunta es qué tipo de esquinas vas a cortar. Comúnmente es uno de una pareja (o ambos):
Independientemente de lo que finalmente haga el equipo, hay dos situaciones posibles y dos estrategias que pueden ser útiles para el PM.
Por lo general, es el PM quien toma la última decisión sobre estos sacrificios, al menos cuando tal decisión se toma conscientemente. Como miembro del equipo, lo mejor que puede hacer es ayudarlos a que esta decisión sea lo más buena y razonable posible. Significa alimentarlos con las consecuencias de cada compromiso, ya sea relacionado con la calidad o el alcance, para que posiblemente tengan un mejor conocimiento de cómo se ven las cosas desde la perspectiva de los equipos.
También lanzaría cualquier idea que pudiera ayudar a mantener la fecha límite o encontrar argumentos para posponerla. Es bastante común que algunos miembros del equipo consideren una información tan obvia que ni siquiera la comunican de ninguna manera, mientras que otros no tienen idea al respecto.
Por supuesto, eso no significa que la decisión que se va a tomar sea satisfactoria para el equipo, ya que PM debe tener en cuenta todos los aspectos técnicos, pero también las consecuencias comerciales, por ejemplo, la reacción del cliente ante un proyecto incompleto y los asuntos internos. , por ejemplo, la satisfacción de las partes interesadas.
El problema también puede tener otra causa raíz. PM, en lugar de tomar una decisión consciente sobre las compensaciones, elige la esperanza como estrategia. Significaba que esperaban que todo saliera bien y que el equipo entregara antes de la fecha límite. Si esto es cierto, no es de extrañar por qué están estresados.
De todos modos, en esta situación, lo mejor que puede hacer es hacerles conscientes del hecho de que la esperanza no es una estrategia y lograr que aborden activamente el problema, lo que básicamente significa volver al punto número 1, una vez que el PM acepta el hecho de que activamente hacer algo sobre el problema.
Una de las técnicas que funciona bastante bien aquí es obtener la lista de todas las tareas que deben realizarse, mostrando lo poco probable que es terminar todo antes de la fecha límite y preguntando por las prioridades. Luego, al final de la lista, tiene sus compensaciones.
Por cierto, conozco PM que le dirían que todo es la máxima prioridad, por lo que es posible que también deba consultar la regla anterior: si todo tiene la prioridad más alta, todo tiene la prioridad más baja también y el equipo va a elegir intercambios al azar.
Como desarrollador, debe identificar los riesgos y los problemas lo antes posible para poder gestionarlos mejor. Muchos desarrolladores tratan de proteger a la gerencia de las malas noticias y/o trabajan muy duro para solucionar los problemas antes de que salgan a la luz. Como gerente de proyecto, necesito saber cuáles son sus desafíos lo antes posible para poder ayudarlo o mitigarlo.
Apoyo la sugerencia de Yegor sobre la gestión de riesgos. Identifique activamente aquellas amenazas que podrían inhibir su capacidad para cumplir con el cronograma y trabajarlas.
No solo esto, sino que use un método de práctica líder para monitorear su horario. Estos incluyen la gestión de la ruta crítica, el valor ganado (hasta cierto punto) y los métodos de programación ganados. El primer método es su mejor enfoque, ya que las amenazas a esos paquetes en la ruta crítica son las que retrasarán sus entregas.
Controle también sus costos, ya que es posible que necesite variaciones favorables para ayudar a mitigar o recuperarse de los retrasos en el cronograma. Si tiene un desliz, aumentar el ritmo de trabajo o agregar personas, si puede permitírselo, puede ayudar.
Mire los niveles de op tempo para las partes no amenazadas de su horario. Si tiene recursos que no están operando en los niveles de utilización planificados, quizás pueda acelerar el seguimiento de los paquetes futuros, iniciándolos antes de lo planificado, si es posible.
Finalmente, comprenda la probabilidad de su horario. No existe tal cosa como una estimación de un solo punto para una tarea o proyecto. Sin embargo, así es como programamos y asumimos nuestros compromisos. Por lo tanto, su compromiso se encuentra en algún lugar de la curva de probabilidad de su proyecto y necesita comprender dónde se encuentra. Si su horario es p20 a p40 o incluso p50, tiene un horario agresivo y tiene una exposición significativa de no cumplir, NO IMPORTA (o no importa) LO QUE HAGA. Eso es algo bueno de entender, aunque solo sea para aliviar un poco el estrés y comenzar una comunicación temprana sobre el riesgo.
marcj
yegor256