Trabajo para una empresa bastante pequeña que emplea a menos de 150 personas, durante los últimos 35 años esta empresa nunca ha tenido ningún tipo de gerentes de proyecto y todos los proyectos que han tenido siempre han superado el presupuesto y la fecha límite. Hace dos años, la empresa contrató a un nuevo director que rápidamente comenzó a nombrar gerentes de proyecto. Me contrataron aproximadamente en este mismo período de tiempo como programador en uno de estos nuevos proyectos.
Hace unas semanas, el director y mi jefe de departamento decidieron ponerme a cargo del proyecto del que he sido parte durante los últimos 18 meses. Decidieron seguir este camino porque el proyecto debe completarse a tiempo; que es de 4,5 meses de distancia. El gerente de proyecto anterior estaba abrumado y no creían que pudiera hacer el trabajo.
El problema que me sale es que he pedido los entregables del proyecto y el project manager anterior no los tiene por escrito del patrocinador ni sabe de ellos. La cultura de los proyectos anteriores en la empresa es improvisar y esperar que todo salga bien al final. Como no sabía los entregables (o no me los diría), fui a su jefe para encontrar las respuestas. Su jefe tuvo una reunión con él y le ordenó que los consiguiera del patrocinador.
En los últimos días he comenzado a recibirlos; ha sido un proceso lento. Después de recibir algunos de ellos, descubrí que el patrocinador quiere más de lo que hemos estado programando. ¿Cómo manejo una situación como esta?
Al hacerse cargo de un proyecto problemático, una de las primeras cosas que debe hacer es reducir la velocidad o detener el tren. Si deja que continúe moviéndose, lo más probable es que continúe en el mismo camino y no pueda introducir ninguna intervención significativa.
Es necesario que el patrocinador se siente en la mesa para redefinir el proyecto como si fuera un proyecto nuevo. Esto significa que el patrocinador le debe un nuevo contrato de constitución del proyecto. A partir de aquí, desarrolle el alcance, que parece que nunca se ha hecho; El plan; el horario; los recursos necesarios; y literalmente empezar de nuevo. Esto podría significar que los 4,5 meses restantes podrían ser una fantasía, y es SU trabajo como PM transmitir esta noticia específica. Para hacer esto, debe respaldar el hecho de que lo que se ha hecho es un costo irrecuperable y NUNCA persigue los costos irrecuperables.
Entonces, esencialmente, desde su perspectiva, tratar este es un nuevo proyecto que tiene algunos artefactos que puede aprovechar. Y los patrocinadores del proyecto deben darle esta libertad o, de lo contrario, no aceptarán el trabajo (si es posible).
Después de recibir algunos de ellos, descubrí que el patrocinador quiere más de lo que hemos estado programando. ¿Cómo manejo una situación como esta?
Parte de lo que debe hacer es evaluar el proyecto: qué se puede terminar, qué se puede terminar solo reduciendo y qué no se puede terminar en el tiempo permitido (y debe descartarse en "esta versión"). Un libro que da ejemplos de cómo lidiar con este tipo de situaciones se llama Desentrañamiento de catástrofes .
La cultura de los proyectos anteriores en la empresa es improvisar y esperar que todo salga bien al final.
He trabajado para gente como esta. No he encontrado ninguna estrategia simple que sea efectiva en la planificación que pueda sobrevivir a ellos (de hecho, he tenido jefes que creen que la planificación es "malvada" y socavará intencionalmente cualquier esfuerzo por reaccionar con algo que no sea una crisis de último minuto), y se necesita más habilidad de la que tengo para sortear la interferencia activa. El libro Death March describe algunas de las razones detrás de la gestión de proyectos de "ala y una oración", pero lo que es más importante trata sobre cómo debe afrontarlo (porque a veces la única respuesta racional es renunciar).
Death March es una lectura rápida (como una tarde) y su biblioteca local puede tener una copia. Desentrañamiento de catástrofes es una lectura más larga y difícil, requerirá un poco de esfuerzo para pensar en las técnicas que explica y para sentarse y recortar sus entregas.
No hay forma de que el proyecto se realice a tiempo ni de acuerdo con las expectativas del patrocinador.
Deja eso claro al patrocinador y empieza de cero.
En lugar de centrarte en completar este proyecto, concéntrate en crear un nuevo proyecto. Priorice lo que quiere el patrocinador y comience a cumplir.
Dado que este es un proyecto relacionado con el software, hay varios libros disponibles como los mencionados por @Tangurena y también recomiendo Business @ the Speed of Stupid de Dan Burke y Alan Morrison. Antes de realizar cambios importantes o tener una conversación sincera con la gerencia, haría el siguiente trabajo de preparación:
Con suerte, esta investigación le ha dado un par de ideas sobre cómo proceder. Ahora, necesita averiguar qué piensan su gerencia y los patrocinadores del proyecto sobre lo mejor que se puede hacer.
Este no es el momento de tener una reunión y decir "No nos dijiste que querías la función X, así que no lo haremos" y matarás cualquier posibilidad de éxito si tratas de culpar. He tenido éxito con una actitud de "Aparentemente hemos tenido comunicaciones desiguales en el pasado sobre lo que querías y es posible que hayamos avanzado con malentendidos, pero queremos aclarar las cosas ahora". Los juegos de culpa, las conversaciones de podría-debería-habría y si supiéramos rara vez solucionan los proyectos.
Comience la discusión con un resumen del estado y luego pase al análisis de brechas. De esa manera, todos saben dónde está el equipo, hacia dónde se dirige actualmente y qué características existirán al final. Luego, las discusiones reales sobre alcance/calendario/recursos/objetivos pueden comenzar a partir de un entendimiento común. Si ha encontrado un buen punto de interrupción de funcionalidad, puede usarlo como interrupción de fase para volver a encarrilar el proyecto.
Por ejemplo, descubrió que el trabajo de back-end era mucho más limpio y tiene menos problemas o funciones faltantes. Podría intentar: "Dado que la sección orientada al cliente puede cambiar, ¿por qué no nos concentramos en terminar la sección de back-end y administración? Luego podemos volver a evaluar la parte orientada al cliente, aclarar los requisitos y luego comenzar con eso". parte del proyecto con un plan mejor?" Luego puede dividir la declaración del alcance, el programa y la EDT en fases y reiniciar el proceso de planificación para esta fase de la sección mientras el equipo del proyecto continúa trabajando en la otra fase.
Finalmente, he estado allí, hecho eso, al menos una docena de veces, no todo son malas noticias. Todo lo que puedo decir es que las cosas probablemente saldrán mejor de lo que esperas.
Detendría el proyecto hasta que,
1- Dar a conocer la situación a personas relacionadas/gerentes internos ya que deben estar al tanto de la situación claramente (si aún no lo están)
2- Aclarar lo que requiere el patrocinador
3- Aclarar lo que se ha hecho hasta ahora.
A medida que se involucró en el proyecto durante los últimos 18 meses, puede ser más fácil para usted ordenar lo que se pide/lo que se hace. Si es necesario realizar algunos trabajos adicionales al trabajo existente (lo que se ha hecho hasta ahora), entonces no necesita comenzar todo el proyecto nuevamente (con suerte).
Después de arreglar todo y decidir cuánto tiempo tomará completar el proyecto, se puede programar una reunión con el patrocinador y se le puede pedir más tiempo para completar el proyecto explicando las razones (preferiblemente uno de los altos gerentes relacionados para asistir). la reunión también).
Todo proyecto tiene la conocida triple restricción:
dinero
hora
entregables
Si solo limita dos de los tres factores, generalmente puede cumplir con el tercer objetivo. Entonces, con tiempo y dinero ilimitados, puede producir sobre cualquier cosa. Del mismo modo, con poco tiempo y dinero, generalmente puede producir algo.
El problema viene cuando tienes un plan realista y alguien te pide que cambies dinámicamente uno de los tres en la dirección equivocada. Por ejemplo, tiene un plan para construir un nuevo sitio web que tomará 1 mes y requerirá 1 programador para ese mes.
Ahora alguien pregunta: ¿Podría tener el mismo sitio web en una semana? (Quizás si me das más dinero para contratar a 4 programadores y pagarles horas extras)
En su caso, parece que han fijado el presupuesto y el tiempo y quieren cambiar el entregable, también conocido como aumento de funciones. Debe llegar a un acuerdo con su gerente de que cuando el entregable se cambia, se amplía, etc., entonces la fecha del entregable y el presupuesto también deben cambiar. Cambiar el entregable sin permitir más tiempo no es realista ni justo y no beneficia a la empresa de ninguna manera.
Con lo que entiendo de su situación, parece más que un "problema de un proyecto", sino una cultura organizacional completa que debe intentar cambiar. ¡Felicidades! Si fuiste elegido para hacerlo, es porque la alta gerencia finalmente se dio cuenta de que tienes todo lo necesario para ser un gran gerente de proyectos. Como dijeron mis colegas (responde); debe recopilar toda la información relativa a ese proyecto; pero mi punto es que debe aprovechar esta ocasión para hacer una llamada de atención a la alta dirección. Podrían aumentar sus ganancias con una gestión más estricta de todos los aspectos de sus proyectos (¿a menos que eso no les importe?). Debes proponerte hacer una demostración de tus habilidades y de tu nueva forma de gestionar un proyecto. Le pediría a la alta gerencia que le dé más tiempo que los 4 1/2 meses que tiene. Podrías hacer lo mismo con tus clientes (no conozco tu situación exactamente). Me uniría a 3-5 personas nuevas en su equipo (que tengan el mismo espíritu que usted) y las motivaría para demostrar que, como equipo, pueden hacerlo mejor. Y te lo pasarás en grande innovando en beneficio de todos. Buena suerte.
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david espina