¿Cuál es el número ideal de departamentos/personas que debe administrar un gerente de producto/programa?

Parece que te has movido más hacia las operaciones que hacia la gestión de proyectos, pero podría estar equivocado. De cualquier manera, se aplican los mismos conceptos. No hay regla o restricción, ya que cada PM es diferente. Solo depende de su propio estilo de gestión y de lo cómodo que se sienta. Va al comentario de Span of Control de David Espina.

En varios momentos, gestioné de 20 a 25 proyectos con 5 informes, y en otros fueron más de 40 (más operaciones generales) con 9 informes. Manejándolos directamente, sería aproximadamente la mitad de eso. Cuantos más proyectos, más no intervenía y confiaba en los informes para hacer su trabajo y proporcionarme la información que necesitaba. Por ejemplo, en un momento fui responsable de todos los proyectos de nuestra división, pero también fui responsable de la contabilidad (A/R, A/P). La contabilidad no es mi área, por lo que tenía un gerente de oficina que se encargaba de eso y me proporcionaba informes de estado semanales para que pudiera observar y tratar los problemas a nivel de división.

Una gran parte de esto no es el volumen de dólares, o la cantidad de tareas o proyectos, sino la complejidad de la gestión. Si sus proyectos son relativamente sencillos desde el punto de vista de la gestión (número limitado de partes interesadas o son los mismos para todos los proyectos, importancia limitada para la empresa, trabajo similar, etc.), probablemente podría hacer más que si fueran complicados.

Según su descripción, diría que se encuentra en un entorno un tanto complejo, ya que cada uno de los departamentos que enumeró tendrá objetivos diferentes. Por lo tanto, la complejidad de la gestión aumenta porque, como un todo, persiguen el mismo objetivo (éxito y crecimiento del producto), pero como departamentos persiguen otros diferentes y no siempre trabajan en paralelo. Así que diría que está perfectamente justificado pedir ayuda.

Tramo de Control . La cantidad de tareas o el tamaño del proyecto en dólares o la complejidad pueden ser engañosos. El tramo de control dicta el número de personas que un individuo supervisa. En otras palabras, si el trabajo se está expandiendo, la cantidad de personas asignadas a él también se expandirá. En algún momento, se crea otra capa de liderazgo. Si se expande más, agrega otra capa.

Hay diferentes escuelas de pensamiento sobre el tamaño apropiado de lo que controla un individuo. La mayoría de las veces he leído que el número en el que tenemos el máximo rendimiento en promedio es entre seis y ocho informes directos. Más recientemente, ese número ha sido cuestionado y se sugirió que necesitamos tener entre 15 y 20 informes directos.

Personalmente, creo que de 8 a 10 es lo correcto, al menos para mí. Entonces, si administrara un equipo de 30, tendría una capa de líderes de equipo entre el resto y yo.

Es difícil dar una respuesta realmente definitiva. Yo diría: es todo lo que el PM puede manejar seriamente, lo que depende de la carga de trabajo que represente cada uno de estos departamentos y personas.

Cuando la carga de trabajo se vuelve demasiado pesada, tiene que volver a concentrarse en una parte del trabajo y delegar el resto a otra persona.

No creo que haya un número tan arbitrario (sería 42 si lo hay...)

En su lugar, se deben considerar las tareas como una medida estadística de la carga que introducen . Supongo que puedes imaginarte gestionando 30 tareas si cada una de ellas no te llevará más de 5 minutos al día. Entonces, en lugar de contar tareas, intente resumir su carga de trabajo y probabilidad de aparición. De esta manera, puede señalar fácilmente, y en cualquier momento, las tareas más exigentes, así como el peor de los casos, cuando todas las tareas requerirán su atención en el mismo período de tiempo.

Al actualizar dicha información con frecuencia, no solo puede solicitar ayuda en dichas áreas, sino que también puede señalar otras soluciones, como actualizar el software o automatizar algunas tareas (que es un gasto único).

Si estás hablando de tareas, muy pocas. Si está hablando de actividades o proyectos, dependerá de la fase del proyecto, la habilidad del equipo y la experiencia del PM.

Creo que la cantidad de tareas no es una buena medida, ya que dos proyectos con la misma cantidad de tareas pueden necesitar un esfuerzo de PM completamente diferente para completarse (incluso si, independientemente, se supone que las tareas son de la misma complejidad, el tiempo de finalización en ambos proyectos).

De hecho, si todas las tareas son independientes, puede predecir el esfuerzo exacto necesario: es la suma del tiempo necesario para cada tarea. El verdadero problema aparece cuando hay fricción entre dos tareas. La ilustración habitual es la siguiente: está administrando una implementación de SAP y administra un equipo compuesto por dos subequipos A y B. A está compuesto por personas de recursos humanos, contabilidad, etc. B está compuesto por personas de ingeniería. A y B pueden completar fácilmente sus tareas. El problema es hacer que A y B converjan en un resultado con "talla única". Todo el esfuerzo de PM está entonces en disminuir la fricción entre A y B.

En un caso como este, un PM puede necesitar asistencia incluso para administrar un pequeño equipo de 10 personas involucradas en 2 tareas.

Así que mi consejo es contar el número de interfaces "duras". Si tiene más de 4 o 5 de estas interfaces duras, probablemente necesite ayuda.