Situación real: usted es el gerente de proyectos de una pequeña empresa, tiene un desarrollador senior y un desarrollador junior. Tiene un gran cliente (que representa aproximadamente el 50% de las ventas de la empresa) respirándole. El cliente quiere que entregue un proyecto que su desarrollador sénior prometió que se entregaría hace más de un mes (nota al margen: el cliente proporcionó nuevos requisitos después de que se le dio este plazo, pero se negó a darle más de una semana adicional).
El cliente tiene dos proyectos contigo y quiere desesperadamente ver resultados en el primer proyecto. El primer proyecto está completo en un 95% y solo requiere detalles mundanos para completarse. Cuando se cumplan estos requisitos, es probable que se den más requisitos. El segundo proyecto apenas se inicia. Le preocupa perder el cliente y/o el segundo proyecto si el primer proyecto no se entrega pronto.
Su desarrollador principal considera que los cambios restantes en el primer proyecto no tienen valor y, por lo tanto, no quiere trabajar en el primer proyecto. Quiere pasar al segundo proyecto ya que todo el trabajo interesante/de gran valor del primer proyecto ya está hecho.
El desarrollador web junior está atendiendo proyectos más simples, pero de mayor prioridad, y no puede comenzar a trabajar en el primer proyecto por al menos otro día, si no dos. Cuando el desarrollador junior puede comenzar a trabajar en el primer proyecto, le llevará mucho más tiempo completar las tareas que el desarrollador senior (como 3 días en lugar de tres horas).
Si se lo das al programador senior, no podrá trabajar en un trabajo de alto valor para el segundo proyecto, pero si se lo das al programador junior, seguirás retrasando innecesariamente la entrega del primer proyecto y molestando aún más al cliente.
¿Cómo manejarías esta situación?
Su PM está completamente fuera de control y la tarea n. ° 1 es hacer que los Proyectos vuelvan a manos de los PM. Ahora están a cargo del Cliente y los Desarrolladores, que no es realmente su trabajo. .
Hay muchos signos peligrosos en la descripción del caso:
Entonces, en lugar de decidir quién hará qué, PM debe volver a encarrilar los Proyectos primero. Esto significa:
"El Cliente no aceptará nuevos plazos" no es una excusa. Es un trabajo de PM trabajar con el cliente, jugar con el alcance, los recursos y el tiempo y desarrollar una línea de base equilibrada.
Buena suerte.
Como sugiere Vadim, está muy claro que sus capacidades de PM son inmaduras y de bajo rendimiento. Podrían ser las habilidades del propio PM o una combinación de los sistemas y capacidades del PM y de la organización.
Para resolver el problema a corto plazo, comenzar a trabajar en el segundo proyecto antes de que se firme el primero parece ser como continuar con comportamientos ad hoc, fuera de control y disfuncionales de PM. La amenaza de perder el proyecto y el cliente es muy alta. Parece que el primer proyecto debe tener prioridad; terminarlo y luego reagruparse.
Resolver el problema a largo plazo es donde necesita concentrar gran parte de su energía. Necesita más disciplina de PM y procesos documentados de planificación, ejecución, dotación de personal y gestión de riesgos... entre otros.
Una noción de un horario realista es una pista falsa. Un cronograma solo es realista cuando sus datos reales lo cumplen, que es después del hecho. Sin embargo, lo que busca son estimaciones creíbles, valores de planificación que sean consistentes con su apetito por el riesgo y métodos de seguimiento y control. Porque si esas cosas tienen un alto rendimiento, su horario era "realista", incluso si llegaba tarde.
vadim tikanov
Tob