Agradecería consejos sobre esta situación. Soy un desarrollador senior con unos 10 años de experiencia. Hasta hace poco, mi equipo estaba formado por mí, mi gerente y un ingeniero de planta. Hemos estado trabajando juntos durante aproximadamente un año. Todos somos de la misma edad.
Hace unos meses se nos unió un nuevo desarrollador de nivel medio. Es brillante, inteligente y confiado. Tiene fuertes habilidades de ingeniería y lo sabe. Tiene unos 2 años de experiencia profesional y es unos 15 años más joven que nosotros.
Siento que está tratando de asumir la posición dominante en el equipo. Se comporta como si fuera el jefe. Da instrucciones, señala nuestros errores, desafía nuestra profundidad de conocimiento.
Un par de ejemplos específicos. En una reunión de equipo diciéndome que es mi turno de ejecutar uno de nuestros procesos, en efecto tratando de asignarme trabajo. Insistir en que, como equipo, adoptemos su canal de integración continua preferido y no tener en cuenta nuestra experiencia.
Mi gerente y el ingeniero del personal son personas gentiles que parecen estar de acuerdo, mientras que yo me siento estresado y amenazado. He estado rechazando este comportamiento, negándome a implementar los cambios que quiere en mis solicitudes de incorporación de cambios. Siento que nos dirigimos hacia una confrontación.
Soy del Reino Unido y este colega es de los Estados Unidos. No he hablado ni con mi gerente ni con el ingeniero del personal sobre el problema, ya que siento que, al menos en parte, es culpa de mi gerente y que lo estaría criticando implícitamente.
Estaría agradecido sobre cómo ajustar mi comportamiento o el suyo para que haya menos fricción entre nosotros.
GeorgeX, trabajé alrededor de 40 años en una variedad de organizaciones, con un espectro de personalidades, antes de jubilarme. Actué varias veces como el colega joven y también como el viejo experimentado. Tienes mi simpatía.
La comprensión excesivamente clara de su importancia por parte de un colega joven puede ser completamente molesta. Es importante comentarlo con su jefe y con el equipo en sus primeras oportunidades. Hablarlo con otros generará información para usted y sus compañeros de trabajo. Esto les dará a todos la oportunidad de mejorar su enfoque.
La diferencia de edad y el legado cultural de las diferentes naciones pueden generar algunas fricciones, aunque enfrentarlas lo fortalecerá a usted, al joven colega y al equipo. Algunas personas tienen peculiaridades de personalidad que pueden no tener la intención o incluso no ser conscientes de que también introducen fricciones. Tenga en cuenta que las fricciones son parte de la experiencia social de trabajar en grupos de humanos. Es fácil diagnosticar incorrectamente el problema causado por estas condiciones. Debe hacer frente a estas cosas en colaboración. Pero, si eso es todo lo que tienes, entonces aún no has resuelto el problema.
Sospecho que la verdadera dificultad surge de acuerdos mal comprendidos entre las partes. Nuevamente, es parte de trabajar en grupos, pero incluso los empleados que deben hacer lo que dice el jefe serán más productivos si discuten y acuerdan la situación general, la estrategia, el procedimiento, los métodos y tarea por tarea, siempre que sea práctico. Hay condiciones más o menos coercitivas que dan autoridad a una persona para mandar a otros. Pero los acuerdos voluntarios bien entendidos pueden disminuir el valor de la autoridad de mando y permitir un mayor entusiasmo y productividad.
Le sugiero que tome un enfoque algo a lo largo de estas líneas ...
Empieza a hablar. No puedes hacer esto por correo electrónico. Habla y escucha. No espere para obtener todos los datos correctos. Sé lo suficientemente honesto y valiente como para equivocarte en algo.
Primero, hable con su jefe. Describa sus preocupaciones. Digamos que quiere discutirlo con todo el equipo dentro de la próxima semana. Si tienes un scrum diario, ese es el momento ideal. Preocúpate de tratar bien al joven, y dile a tu jefe que esa es tu intención. Escuche atentamente lo que dice su jefe.
Si no es posible una reunión en los próximos días, reúne a los de tu equipo que puedas para discutir el asunto.
Cuando se reúna con el joven colega, sea cortés, amable y completamente directo. Hágale saber con franqueza que valora su experiencia y sus logros. Dígale que tiene problemas para trabajar con él. Dígale que necesita un mejor acuerdo con él y el equipo con respecto a cómo trabajan juntos. Cállate para darle la oportunidad de responder mientras escuchas atentamente.
Lo que suceda a continuación depende de sus circunstancias. Sea siempre cortés y honesto. Buscar acuerdo.
Algunas lecturas opcionales que pueden resultarle útiles: en mi opinión, todas estas son demasiado prolijas, pero contienen pepitas de sabiduría. a. Peter F. Drucker, "The Essential Drucker: Lo mejor de sesenta años..." b. Roger Fisher, et al, "Cómo llegar al Sí" c. William Ury, "Getting Past No" (secuela de "Getting to Yes")
Buena suerte.
Konrad
jorgex
Konrad
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james gould
cris
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