Antes de que Agile estuviera en todas partes, tener un PM en todos los proyectos, excepto en los más pequeños, se consideraba esencial. Ahora, solo los proyectos más grandes tienen personas asignadas solo en calidad de PM.
Supongo que tengo dos partes en esta pregunta: ¿qué tipo de proyectos aún requieren gerentes de proyecto? ¿Qué pueden hacer los gerentes de proyectos para agregar valor en un mundo ágil?
Seguro que has oído el dicho popular:
Los procesos no fallan, las personas sí
Siempre he creído que los gerentes de proyecto son necesarios cuando tienes un entorno donde los "procesos" fallan demasiado. En ágil, tiene muchas iteraciones, llamadas sprints, que abordan una lista de mejoras o defectos.
El primer lugar donde veo que los PM agregan valor son:
Es importante asegurarse de contar con el proceso correcto para registrar, rastrear y priorizar la lista de funciones en las que trabajará en su próximo sprint.
Además, los PM ayudan a minimizar las interrupciones a los desarrolladores, a menos que tenga un analista comercial que termine haciendo parte del trabajo de los PM o al revés.
Los PM también pueden agregar valor asegurándose de que el desarrollador no se comprometa en exceso y no entregue lo suficiente, lo cual es un problema muy común en los desarrolladores sin experiencia. Tangent: Los desarrolladores son arquitectos de corazón, quieren resolver problemas, no espere que digan que no muy a menudo.
Habiendo dicho todo eso. Es importante recordar que los PM son caros. Debe asegurarse de que su empresa pueda respaldarlos. A largo plazo, puede ver el valor de un PM dentro de los primeros 90 días.
Espero que esto te ayude a aclarar las dudas.
Hay un rol para los PM en Agile, pero los PM deben estar dispuestos a aceptar que no todos los proyectos pueden ejecutarse de la forma en que solían ejecutarlos. Agile es una metáfora para aceptar el cambio y los gerentes de proyecto deben aceptarlo en su profesión.
Probablemente estoy empleado en un 75 % como PM; el otro 25 % lo cumplo como diseñador, arquitecto, probador, jefe de lavado de botellas, lo que sea que necesite el proyecto. Trabajo exclusivamente en lo que la gente consideraría pequeños proyectos, desde 2-3 hasta 10 técnicos. La mayoría de nuestros proyectos son 'ágiles' y siento que mi papel como PM es más importante y valorado que nunca. Solo tomando el ejemplo de Geo anterior: los sprints son una técnica popular de gestión de tiempo de caja popularizada por Scrum , pero puede que no sea la mejor opción en todos los proyectos. El PM debe poder trabajar con el equipo y explicarle al cliente si el proyecto X usará "sprints" o alguna otra técnica de boxing de tiempo , o tal vez incluso boxing de características.
La mayoría de los proyectos no son 'puramente ágiles' o 'puramente orientados a planes'. Nunca he trabajado en un proyecto que se adhiriera servilmente a una sola metodología de proceso. Un buen PM ágil debe saber cómo extraer de entre muchas técnicas, modelos y métodos para crear un equipo de proyecto que funcione sin problemas y de manera efectiva en el entorno de su organización.
Ágil no significa "Sin gestión de proyectos", hay mucha gestión en los proyectos ágiles, es solo que los proyectos ágiles tienden a poner más énfasis en los diferentes artefactos del proyecto que en los proyectos tradicionales basados en planes. Todavía hay mucho espacio para que un PM ágil trabaje con personas e interacciones en lugar de procesos y herramientas, colaboración con el cliente en lugar de negociación de contratos y respuesta al cambio en lugar de seguir un plan.
Para responder a esta pregunta, comenzaría con una distinción entre la gestión de proyectos como un rol, uno de los cruciales incluso en proyectos de un solo hombre , y el título de gerente de proyectos.
Ahora, básicamente siempre tendrá una persona, o un grupo de ellos, que cumplen el rol de gerente de proyecto , sin embargo, está perfectamente bien si ninguno de ellos tiene "gerente de proyecto" en su firma.
En realidad, a diferencia de otros, no considero que tener un PM sea crucial en proyectos ágiles. Si tomamos Scrum, que es el método ágil más popular, no encontraremos al gerente de proyecto mencionado en ninguna parte. Esto se debe a que el rol de gestión de proyectos en Scrum se distribuye entre todo el equipo, con algún tipo de posición especial de propietario del producto.
Significa que los equipos Scrum, especialmente los más experimentados, pueden funcionar perfectamente sin alguien que se llame gerente de proyecto.
Nota: Uso Scrum solo como uno de los ejemplos aquí: conozco equipos Kanban que también siguen el mismo patrón.
Por lo general, la razón para presentar el administrador de proyectos a los equipos ágiles es la forma en que el cliente quiere ejecutar un proyecto. Si el equipo ágil está trabajando con el cliente que prefiere que el proyecto se gestione de la forma clásica o formal o como se llame, es probable que desee tener un director de proyecto de su lado, alguien que traduciría la forma en que trabaja el equipo en la forma en que el cliente quiere verlo.
Si el equipo ágil puede trabajar directamente con el cliente utilizando los métodos que desea, por ejemplo, propietario del producto del lado del cliente, demostración después de cada iteración, participación activa del cliente en la priorización del trabajo para cada iteración, etc., probablemente no encontrará un gerente de proyecto en tal equipo.
Otra razón para presentar el administrador de proyectos a los equipos ágiles es cuando su organización quiere que los proyectos se ejecuten de manera clásica por cualquier motivo. Por otra parte, es posible que desee tener PM en la parte superior del equipo para que tenga a alguien que conecte ambos mundos.
Este es el trabajo más importante de PM en equipos ágiles: ser un constructor de puentes, ya que algunos equipos necesitan esos puentes para traducir sus propios métodos de trabajo en algo que se espera fuera del equipo. Esto es natural, ya que los métodos ágiles nos dicen poco sobre el aspecto formal de la gestión de proyectos, por lo que se quedan cortos cuando es necesario.
ACTUALIZACIÓN: Chris agregó en el comentario una cosa que vale la pena enfatizar y no se ha dicho directamente: PM en equipos ágiles es menos del tipo de persona de mando y control, ya que el poder para tomar muchas decisiones relacionadas con el proyecto se delega al equipo. No iría tan lejos para decir que Scrum Master es una versión ágil de PM, porque no lo es, pero aun así, si consideras que el equipo tiene más poder, alguien tiene que tenerlo menos, y generalmente es un PM.
Los Project Managers son las personas que eliminan las barreras. En esas reuniones de scrum, los desarrolladores responden a la pregunta "¿Qué te impide alcanzar tus objetivos y qué preocupaciones tienes?". Es el trabajo del Project Manager eliminar esas barreras y abordar los impedimentos para el éxito.
Los gerentes de proyecto también son expertos en todos los oficios. Tienen habilidades de programación, experiencia comercial y de marketing, pueden hablar con los clientes y las partes interesadas, y ser persuasivos cuando es necesario el apoyo de la gerencia, el equipo u otros departamentos.
En Agile, los Project Managers son importantes porque el entorno cambia constantemente y continuamente surgen nuevos desafíos. El gerente de proyecto no solo puede mantener las cosas juntas, sino que en el proceso también se familiariza con todos los aspectos del proyecto para tomar las mejores decisiones informadas sobre su dirección futura.
La "gestión de proyectos" ocurre cuando un grupo de personas está creando algún producto o servicio con una cantidad limitada de tiempo y recursos. "Project Manager" es alguien que está a cargo de aplicar herramientas y técnicas de gestión de proyectos a la gestión de proyectos.
Si no hay una función de administrador de proyecto explícitamente definida, las herramientas y técnicas las aplica otra persona o no se aplican en absoluto.
Por lo tanto, la respuesta es que todo proyecto requiere un director de proyecto .
No hay un rol de Gerente de Proyecto (definido por Prince2/PMI) en la entrega de un producto Agile. Esto se debe a que las responsabilidades tradicionales de un Project Manager (denominado Project Management) se dividen entre las siguientes:
Estoy usando la terminología de Scrum, ya que ha sido adoptada por más del 90 % de los que hacen Agile. Tenga en cuenta que Agile Project Manager, también acuñado en Prince2 y PMI, es un oxímoron y debe evitarse. Es un lobo vestido con piel de oveja y es más probable que tenga un impacto negativo en su producto. (Consulte el Informe Caos de Standish Group que encontró una relación inversa entre las prácticas de PMI/Prince2 y el valor entregado a los clientes).
Para facilitar la transición del desarrollo de software tradicional al desarrollo de software ágil, su organización necesita alejarse del concepto de Proyecto y acercarse al concepto de Producto. Esto es fundamental para crear productos asombrosos que satisfagan las necesidades de sus clientes y es una de las transiciones más difíciles para una organización.
Damián Roche
Al Biglán
Sr. Hinsh - Martin Hinshelwood