Tenemos un gerente de tecnología y tres gerentes de producto. A medida que nuestra pequeña startup crece de 4 personas a casi 100, supuse que nuestros nuevos gerentes de producto también serían 'gerentes de proyecto'. (Los gerentes de tecnología solían ocupar el lugar de "gerentes de proyecto" antes de que tuviéramos PM). Eso no necesariamente está sucediendo. Hay demasiada superposición y no hay suficiente responsabilidad diferenciada.
Nuestro equipo se ve así (número de personas en el rol al final):
Practicamos una metodología ágil no rígida, pero no somos ideólogos de Scrum. Reservamos alrededor de 3 semanas de trabajo, lo estimamos, lo ponemos en Jira y lo asignamos a los desarrolladores. Pero el PM a menudo cambia los requisitos durante el ciclo de trabajo.
Recientemente, he estado pensando que tal vez la flexibilidad que esto nos otorga está teniendo un efecto nocivo en el sentido de que los gerentes de productos ahora tienen la capacidad de modificar los requisitos, a veces en función de las pruebas beta con los primeros usuarios durante el sprint. Esto está causando señalamientos menores con el dedo. Los ingenieros sienten que PM sigue cambiando las cosas. PM siente que los desarrolladores son quizás más lentos de lo que deberían ser. El CEO no sabe si estamos haciendo un buen trabajo al impulsar la responsabilidad y la productividad.
Pedirle a sus gerentes de producto que también desempeñen el rol de gestión de proyectos probablemente no sea el camino más inteligente. Suele haber una tensión entre los dos roles. Y es extremadamente difícil para un solo individuo desempeñar ambos roles al mismo tiempo. Generalmente, si una persona está tratando de hacer ambas cosas, uno de los dos lados recibirá menos atención de la que debería. Digo esto como Gerente de Proyecto que a menudo ha tenido que usar el sombrero de Gerente de Producto (y admito libremente que los mejores proyectos que he administrado han sido aquellos en los que alguien más ocupó el rol de Gerente de Producto).
Veamos los dos roles.
Gerente de producto : por lo general, trata de ayudar a garantizar que se entregue el "mejor" producto posible. Asegurarse de que da una buena experiencia al cliente. El enfoque no está en cuánto tiempo tomará o cuál será el costo. No digo que no les importen esas cosas, solo que se supone que deben pasar a un segundo plano en cuanto a la calidad y la satisfacción del cliente en lo que respecta al Gerente de Producto.
Gerente de proyecto : por lo general, trata de ayudar a garantizar que el proyecto se realice. Y que se haga a tiempo y dentro del presupuesto con pocos defectos. El foco no está en si a los clientes les gusta el resultado final. Nuevamente, no estoy diciendo que el Project Manager no se preocupe por los clientes, solo que generalmente no es su enfoque.
Hay un toma y daca natural entre estos dos roles. Los propietarios de productos desean modificar el alcance en función de lo que creen que brindará la mejor experiencia a los usuarios finales. Los propietarios del proyecto retroceden, indicando el impacto en el presupuesto y el cronograma. En una buena relación entre los dos, verán si tal vez se puede cortar algo más, o ver si otra solución puede satisfacer ambas necesidades. O darle la vuelta a la situación... El director del proyecto puede ver que el cronograma está en peligro y discutir con el propietario del producto qué se puede reducir o simplificar de manera segura para cumplir con el presupuesto y el cronograma. Si bien es posible que una sola persona haga esto por su cuenta, es un equilibrio difícil de mantener.
Tener 6 propietarios de productos parece una exageración según la información que ha proporcionado hasta ahora. Sugeriría ver si uno de ellos tiene aptitudes (e interés) en la gestión de proyectos y cambiar su rol. Pero de una forma u otra, necesitas tener a alguien que esté enfocado en ese rol.
No importa. Lo que te falta es una fuerte capacidad de PM. Debe designar de manera legítima el rol de PM, otorgarle a ese rol la responsabilidad, las responsabilidades y la autoridad necesarias, poner a una persona en ese rol que tenga los conocimientos, habilidades y capacidades necesarios para ejecutar, y luego presione IR.
La gestión de proyectos es un rol distinto y una trayectoria profesional distinta. Si su proyecto está dirigido por un Project Manager, un Scrum Master o un Grand Poohbah of Process no es el punto; el problema es que necesita controles de proyecto formales y un rol formal para administrarlos si desea que su organización vaya más allá de la "administración de proyectos de atrapar como atrapar".
La conclusión es que, según usted, su proceso actual no está funcionando. Continuar con el mismo no proceso informal no generará mejores resultados, por lo que probablemente sea el momento de revisar su proceso y su marco de gestión de proyectos para identificar lo que no funciona para su organización y luego hacer algo diferente.
No soy un gran fanático de los "Títulos de trabajo", sin embargo, estoy más interesado en la habilidad y competencia del individuo que cumple el rol. La pregunta más bien es "¿Puede la persona hacer el trabajo de Gerente de Producto y Gerente de Proyecto, sin estar sobrecargado y en conflicto?"
Conozco personas que pueden saltar fácilmente entre los dos roles y no afectar el proyecto, sin embargo, otros son fuertes en un rol y débiles en el otro, lo que impacta negativamente en el producto.
Un título no significa competencia, es solo una etiqueta utilizada en una tarjeta de presentación. La realidad es que si compara cualquier título en varias compañías, encontrará rápidamente que cada uno es completamente diferente. La posición normalmente se transforma en lo que la organización necesita.
MCW
Sklivvz
tom demille
Sklivvz
tom demille