Soy un subgerente con autoridad sobre parte de nuestro equipo ("sub-equipo"), principalmente en el apoyo al gerente real. La mayoría de los deberes de mi y mis sub-equipos giran en torno a ser un vínculo entre el Equipo y el resto de la empresa, porque el gerente está profundamente involucrado en la ejecución técnica / cumplimiento de los procesos o con proyectos a más largo plazo. Mi gerente y los desarrolladores son los principales proveedores de productos, y mi sub-equipo y yo somos sus representantes comerciales o "gerentes de cuenta" dentro de la compañía, y yo soy la "imagen pública".
Manejamos solicitudes a corto plazo y ayudamos tanto a la alta gerencia como a los gerentes paralelos en más tareas cotidianas, completando subproyectos de proyectos a largo plazo, etc., donde los principales empleados están demasiado ocupados.
Por ejemplo, mi maestro trabaja en la creación de un nuevo tipo de tablero para toda la empresa, pero como un Departamento X necesita un tablero nuevo mucho antes, mi sub-equipo y yo podríamos ayudar a extrapolar un tablero nuevo provisional para ellos (o alguna otra solución ) para usar hasta que se desarrolle el producto final. O, otro ejemplo, mi maestro supervisa la programación de un software importante, y mi sub equipo se reúne para reunir los requisitos del proceso y los comentarios de los distintos departamentos X, Y y Z.
Existe una cultura muy fuerte de favorecer la velocidad sobre la perfección, es decir, sacar al mercado un producto / tablero / característica algo funcional (externo o interno) y solucionar problemas / errores uno por uno más tarde, cuando aparezcan, esto se adopta de Algunas empresas tecnológicas importantes. Como consecuencia de esto, mi sub-equipo necesita ayudar a resolver trabajos muy rápidos y mal probados, en los que otros departamentos a menudo detectan los problemas antes que nosotros.
Otro gran inconveniente es que mi sub-equipo es mucho menos técnico, es decir, no somos desarrolladores / programadores, sino más bien expertos en dominios comerciales / expertos en la materia con algunas habilidades básicas de programación para poder soportar la mayoría de las solicitudes a corto plazo. Sin embargo, a menudo, también las solicitudes a corto plazo pueden ser demasiado difíciles para nosotros y necesitamos el aporte de los técnicos más técnicos del equipo.
Al ser la imagen pública del equipo, a menudo se me pide que explique a otros departamentos por qué algo no funciona, por qué hay un retraso, por qué todo salió mal. Si bien no está escrito en ninguna parte que soy responsable de las deficiencias de todo el equipo, me pregunto si, en la percepción de la empresa en general, soy realmente responsable y, por lo tanto, mi rendimiento puede verse afectado si yo o mi equipo secundario no tengo las habilidades para abordar un problema y el equipo está demasiado ocupado ...
Entonces, siendo el representante y no el gerente de todo el Equipo, ¿cuánto soy personalmente responsable si hay una deficiencia en el lado del Equipo (que el sub-equipo no puede resolver)? Y una subpregunta puede ser, ¿cómo puedo asegurarme de que la empresa no me perciba como el cuello de botella cuando en realidad son los desarrolladores?
Usted es la "cara pública" de la empresa, por lo que debe representar a la empresa como un todo, lo bueno, lo malo y lo feo, lo mejor que pueda. Usted será masticado o ridiculizado por las decisiones tomadas por la alta gerencia sobre las cuales no tiene influencia o control, pero el trabajo es como es. Usted hace todo lo posible para representar a la empresa, incluso en estas circunstancias difíciles. Y lo haces hasta el día en que te transfieren a otras responsabilidades o renuncias para continuar con cosas mejores.
Usted tiene una idea clara de las habilidades y limitaciones de su equipo secundario, y no tiene miedo de pedir ayuda cada vez que su equipo la necesita. En lo que a mí respecta, está manejando su trabajo como gerente de su sub-equipo de la manera correcta, brindándoles el apoyo logístico para que puedan hacer su trabajo. De hecho, me encantaría trabajar para usted porque lo veo como un excelente gerente.
No puedes controlar el movimiento de las lenguas, así que no pierdas el tiempo intentándolo. Mientras el movimiento sea manejable, puedes ignorarlo. Pero puede controlar su comunicación con su gerencia y sus subordinados, y la comunicación que debe / debe darles es que está haciendo todo bien, dados los recursos que se le han asignado y la autoridad que se le ha dado.
El hecho de que su comunicación se transmita depende de si lo están escuchando con dos oídos, uno o sin oídos, realmente no puede controlar eso. Pero puede controlar la comunicación que envía, y esa es la comunicación que debe / debe enviar. Creo que ya lo está enviando, porque estoy seguro de que lo estoy recibiendo. Solo sigue con el buen trabajo.
Brandin
how can I make sure that the company doesn't perceive me as the bottleneck when in fact it is the developers¿Estás seguro de que estás haciendo la pregunta correcta aquí? Piense si Microsoft envía un producto de artilugio móvil malo, ¿dicen los clientes "oh, está bien. Estoy seguro de que los desarrolladores tuvieron la culpa, ¡así que seguiré adelante y seguiré comprando más productos malos de esta compañía!" - ¿Quizás la pregunta que quieres es cómo gestionar la comunicación cuando las cosas no son óptimas? por ejemplo, ¿tiene muchos puntos de venta en conflicto para la publicación de información o es la única fuente de contacto para ese cliente?Brandin