Proyecto que constantemente tiene problemas, entonces, ¿cómo maneja un PM los impactos presupuestarios consistentes?

Voy a leer un poco entre líneas aquí, pero creo que el problema que tiene la gerencia no es explícitamente que la estrategia de mitigación sea demasiado reactiva; la mitigación, casi por definición, tiene que ser reactiva. Creo que el problema es que la forma en que estás manejando el proyecto está demostrando que realmente no sabes cuál debería ser el presupuesto o el cronograma y eso es lo que quieren decir con no infundir confianza.

Están en esta posición debido a una planificación optimista: todos acordaron proceder en contra de un plan que asumía que todo saldría bien. De hecho, este es un comportamiento que continúa demostrando ("Dado que quedan dos semanas más", ¿cómo sabe que solo quedan dos semanas más, cuando su experiencia muestra que surge un problema tras otro y descarrila el proyecto?). Voy a generalizar mucho ahora: según mi experiencia, tienes una oportunidad de volver al bote por más presupuesto cuando nada más ha cambiado. Parece que regresa todas las semanas después de que las cosas cambian , aunque parece saber que algo va a cambiar y eso es lo que inquieta a la gerencia.

La lección clave es planificar con presupuesto y programar contingencias: no sabrá qué surgirá que afectará negativamente su proyecto, ¡pero puede estar bastante seguro de que algo lo hará! Así que permítelo... A veces esto es una batalla con el patrocinador del proyecto ("¿por qué me cobras más si ni siquiera sabes qué llenará ese tiempo? Recortémoslo del presupuesto y abordemos si/cuando surge") y usted tiene que pelear esa batalla usando su experiencia y su historial de resultados del proyecto. Esperemos que tenga éxito.

Sin embargo, en su situación específica, y para abordar su pregunta específica:

En realidad no tienes demasiadas opciones:

• Si el proyecto realmente tiene un límite de tiempo y en realidad solo le quedan dos semanas más sin importar lo que suceda, entonces, si surgen problemas, tendrá que entregarlo con una calidad inferior a la esperada. Así que plantee ese riesgo ahora, cuantítelo y sáquelo a la luz y discutido por las partes interesadas. Indudablemente, recibirá más ruido por "permitir" que el proyecto entre en esa situación, pero obtendrá el ruido de todos modos, por lo que también podría tomar el golpe temprano y hacer lo correcto, ya que luego tendrá la oportunidad de recuperar el situación en cierta medida

• Si el proyecto no tiene un límite de tiempo, y la escala de tiempo y el presupuesto se excederán para cumplir con los objetivos de calidad, entonces todos deben reconocer que todos han estado trabajando con un plan optimista y todos trabajan juntos para elaborar un plan realista. Uno que definitivamente incluye los riesgos de todos y los problemas futuros basados ​​en su experiencia y la tuya, además de alguna contingencia adicional para cubrir cosas que simplemente no puedes prever. Sin duda terminarás con un plan y presupuesto "demasiado largo" según la gerencia y tomarás más ruido en ese tema. Sin embargo, si lo hace correctamente y la gerencia lo acepta, con suerte será su último bocado en términos de presupuesto y podrá comenzar a emitir informes de progreso significativos y precisos contra un plan realista.

Por último, asegúrese de tener un ejercicio de lecciones aprendidas después, con todas las partes interesadas, y observe cómo y por qué llegó a estar en esa posición. Parte de esto puede deberse a su falta de experiencia en la planificación de proyectos, lo que lleva a un plan que es demasiado optimista, pero no está solo y se necesita un grupo completo para aceptar ese plan. Las personas que te rodean también son culpables de dejarte planificar con optimismo y simplemente enterrar la cabeza en la arena y aceptar el plazo de entrega estimado. Necesita resolver los problemas como un equipo y como una cultura de proyecto. ¡Buena suerte!

Dos expectativas clave de un PM son:

• Evalúe, rastree e informe el riesgo
• Gestionar las expectativas de las partes interesadas

Usted está haciendo toda la gestión de riesgos y parece que la segunda parte podría mejorarse. Por lo tanto, podría tomar algunas medidas, como

• Considere y calcule, en su plan original, el riesgo de ir un 50 % más allá del cronograma . Con esto, estarás acordando por adelantado el período límite esperado , no una fecha concreta, sino un rango de fechas en el que es probable que completes tu proyecto. Si a las partes interesadas les cuesta aceptarlo, puede mostrar sus datos históricos (que están almacenados, como mencionó) y usarlos para justificar su enfoque.
• Resalte que el papel del PM es comunicar riesgos y problemas y reaccionar ante ellos . Después de todo, los PM (todavía) no pueden usar una bola de cristal para predecir al centavo los costos totales de cualquier proyecto. Es muy probable que la incertidumbre sobre sus costos esté ligada a la incertidumbre sobre los requisitos que podría estar recibiendo.
• Como parte del análisis exhaustivo que realiza sobre los defectos encontrados, realice una evaluación de los factores clave que están causando dichos problemas , para abordarlos incluso antes de que comience el proyecto. ¿La mayoría de estos problemas se deben a requisitos poco claros? ¿Infraestructura? ¿Falta de conocimiento o de recursos? Con esta información, tiene evidencias para discutir con las partes interesadas la necesidad de reducir el riesgo que estará informando.

¡Éxito!

No hay forma de saber si su valor de planificación de cuatro semanas y 100 horas es optimista, pesimista o simplemente correcto a partir de un ejemplo de una sola actuación. Lo que es 100% seguro es que TENDRÁS variabilidad de cualquier valor de planificación que elijas, tanto favorable como desfavorablemente, si tuvieras que hacer ese proyecto una y otra vez. Es exactamente como su viaje al aeropuerto. A veces llegarás allí en un tiempo mínimo, a veces te llevará una eternidad, pero la mayoría de las veces está en algún punto intermedio.

Entonces, para responder a su pregunta, la mejor manera de manejar los problemas a medida que surgen durante el tiempo restante es de frente, lo mejor que pueda. Prediga el impacto al final del proyecto y solicite acceso a los recursos de contingencia que usted y el patrocinador del proyecto ciertamente planearon al comienzo de este esfuerzo. Al final, capture las lecciones aprendidas y utilícelas para su próxima sesión de planificación.

No hay otra bala mágica. Esta es la típica gestión de proyectos.

Dices que todas las semanas new issue that wasn't accounted for (risk planning)sale un.

Creo que estos 2 elementos, a saber: (1) un problema nuevo que no se tuvo en cuenta y (2) la planificación de riesgos, deben tratarse por separado.

Nuevo problema que no se tuvo en cuenta

Parece que necesita algún tipo de gestión de cambios. Esos cambios rápidos y pequeños acaban con el cronograma. La persona que solicita los cambios debe identificarse en el informe semanal y hacerse responsable de los costos involucrados.

Para el resto del proyecto, resistir cualquier cambio que la gerencia no apruebe, por escrito. Las aprobaciones deberán incluir los efectos en programación y costos.

A menos que se refiera a piezas faltantes sin las cuales el proyecto no puede tener éxito. En ese caso, debe revisar rápidamente sus casos de uso y asegurarse de que está completamente cubierto para el resto del proyecto.

Planificación de riesgos

Si un riesgo que se identificó realmente ocurre, esto debe anotarse como tal. El plan inicial del proyecto debería haber identificado estos, así como su impacto.

Por lo tanto, durante las próximas 2 semanas, asegúrese de que cada conciliación semanal (o informe de estado del proyecto) incluya los riesgos conocidos y su impacto.

(Si necesita ayuda con la evaluación de riesgos, escribí una Introducción a la evaluación de riesgos hace muchos años).