Informes retrospectivos de Sprint ineficientes

No estoy al tanto de ningún informe o investigación sobre esto. Pero al hacer muchas retrospectivas a lo largo de los años, he reconocido olores o antipatrones que hacen que las retrospectivas se vuelvan ineficaces.

Un olor retrospectivo es una señal de que algo podría estar saliendo mal en tu retrospectiva. Es una advertencia de que pueden ocurrir problemas que afectarán el resultado retrospectivo. Un antipatrón describe el comportamiento que muy probablemente se sigue si el olor no se reconoce o se trata adecuadamente.

Por ejemplo, Recurring Actions es un olor cuando las mismas acciones vuelven. Cuando usted es el que normalmente facilita la retrospectiva (como Scrum master del equipo o como facilitador externo), entonces probablemente verá el patrón de repetir acciones en retrospectivas consecutivas. A menudo, el problema más profundo detrás de las acciones recurrentes es que de alguna manera las acciones no hacer o no son efectivos.

Algunas de las cosas que puede hacer para lidiar con esto son:

Realice un análisis de causa raíz para averiguar por qué el equipo no puede realizar las acciones o por qué las acciones no son efectivas.

Si las acciones a menudo no se retoman después de la reunión retrospectiva, pregunte al equipo antes de finalizar la reunión quién realizará las acciones.

Pida a las personas que formen parejas y que dos personas se encarguen de una acción.

Supervise las acciones posteriores a la retrospectiva, por ejemplo, durante una reunión diaria o en cualquier otra ocasión en la que se reúna el equipo.

Limite el número de acciones que salen de la retrospectiva. Concéntrese en las pocas acciones vitales.

Escribí una serie de artículos sobre el olor de las retrospectivas y cómo lidiar con ellos: https://www.benlinders.com/2018/retrospective-smells/

¿Esto te ayuda?

Aunque no conozco ninguna investigación formal, puedo recomendar algunos libros sobre retrospectivas y coaching que probablemente sean útiles: Agile Retrospectives: Making Good Teams Great de Esther Derby y Diana Larsen , Agile Coaching de Rachel Davies y Liz Sedley y Coaching Agile Teams: A Companion for ScrumMasters, Agile Coaches, and Project Managers in Transition por Lyssa Adkins .

También puedo añadir una sugerencia específica. Según su comentario , parece que el equipo puede identificar los impedimentos que surgieron y desarrollar sugerencias para mejorar la forma de trabajar del equipo. Sin embargo, el problema radica principalmente en ejecutar esas resoluciones y mejoras. Mi sugerencia, que también se menciona específicamente en la Guía Scrum, es colocar "al menos una mejora de proceso de alta prioridad identificada en la reunión retrospectiva anterior" en el Sprint Backlog del próximo Sprint. Hacerlo hará que la mejora sea visible: debe centrar su Daily Scrum en torno al Sprint Goal y Sprint Backlog, por lo que esta mejora del proceso debería ser visible para el equipo todos los días del Sprint. También puede reflexionar sobre esto en Sprint Review y Sprint Retrospective para ver si el cambio se realizó por completo y evaluar su efectividad.

He trabajado con bastantes equipos y sé que su experiencia no es poco común. La retrospectiva es desafiante por varias razones. Puedo enumerar un conjunto de desafíos comunes que veo aquí, pero esto no es exhaustivo. Si algunos de estos no lo llevan a una mejora, consideraría consultar a un entrenador ágil local.

Reto n.° 1: mentalidad fija frente a mentalidad de crecimiento

Estos términos son en realidad de la educación, pero la retrospectiva solo funciona si se aborda con una mentalidad de crecimiento y esta es una de las razones más comunes por las que las retrospectivas no cambian nada. La definición muy breve de estos términos es que las personas con una mentalidad fija piensan en su capacidad para hacer algo como una característica de sí mismos. Si faltan a un requisito, es porque no están atentos o porque están cansados. Esto resulta en dos cosas: 1) cualquier pregunta sobre si las cosas salieron bien es un juicio sobre ellos como persona 2) porque todos pensamos que somos buenas personas, comenzamos a justificar cualquier cosa que no salió bien. Una mentalidad de crecimiento, por otro lado, considera la habilidad como una combinación de la persona y sus circunstancias. Una persona que exhibe una mentalidad de crecimiento que no cumple con un requisito puede reconocer que fue al final del sprint y se sintió apurado, por lo que no le pidió a alguien que revisara su trabajo. Todavía se sienten responsables, pero también saben que al cambiar la situación y el contexto, pueden cambiar sus propias acciones. Es importante saber que las personas no son uno u otro de estos. Todos exhibimos ambos de estos en diferentes momentos. Abrir una retrospectiva que fomente una mentalidad de crecimiento puede establecer un buen tono para la reunión. Alternativamente, los cambios forzados en la elección de palabras, como cambiar "No puedo" por "Todavía no puedo" y "Tomaste la decisión equivocada" por "Fue la elección equivocada esa vez", pueden reforzar este enfoque. Todavía se sienten responsables, pero también saben que al cambiar la situación y el contexto, pueden cambiar sus propias acciones. Es importante saber que las personas no son uno u otro de estos. Todos exhibimos ambos de estos en diferentes momentos. Abrir una retrospectiva que fomente una mentalidad de crecimiento puede establecer un buen tono para la reunión. Alternativamente, los cambios forzados en la elección de palabras, como cambiar "No puedo" por "Todavía no puedo" y "Tomaste la decisión equivocada" por "Fue la elección equivocada esa vez", pueden reforzar este enfoque. Todavía se sienten responsables, pero también saben que al cambiar la situación y el contexto, pueden cambiar sus propias acciones. Es importante saber que las personas no son uno u otro de estos. Todos exhibimos ambos de estos en diferentes momentos. Abrir una retrospectiva que fomente una mentalidad de crecimiento puede establecer un buen tono para la reunión. Alternativamente, los cambios forzados en la elección de palabras, como cambiar "No puedo" por "Todavía no puedo" y "Tomaste la decisión equivocada" por "Fue la elección equivocada esa vez", pueden reforzar este enfoque. Abrir una retrospectiva que fomente una mentalidad de crecimiento puede establecer un buen tono para la reunión. Alternativamente, los cambios forzados en la elección de palabras, como cambiar "No puedo" por "Todavía no puedo" y "Tomaste la decisión equivocada" por "Fue la elección equivocada esa vez", pueden reforzar este enfoque. Abrir una retrospectiva que fomente una mentalidad de crecimiento puede establecer un buen tono para la reunión. Alternativamente, los cambios forzados en la elección de palabras, como cambiar "No puedo" por "Todavía no puedo" y "Tomaste la decisión equivocada" por "Fue la elección equivocada esa vez", pueden reforzar este enfoque.

Desafío #2 - Cámbianos a nosotros, no a otros

No puedes cambiar a los demás. En el mejor de los casos, puedes convencerlos de que cambien ellos mismos. Con demasiada frecuencia, las acciones de las retrospectivas exigen que alguien fuera del equipo cambie su comportamiento. Está bien sacar a la superficie estas preocupaciones y comenzar una discusión con otros, pero no puede comprometerse con ese cambio. La mayoría, si no todos, los elementos de acción de una retro deben ser algo que el equipo pueda controlar. Por supuesto, generalmente hay dos lados en una interacción, por lo que el equipo puede tener el poder de controlar su lado. Por ejemplo, convertir un elemento de acción de "Las personas deben brindarnos toda la información correcta" en "Cuando lleguen solicitudes que falten información, programaremos una reunión o una llamada para aclararlo antes de comenzar el trabajo".

Desafío #3 - Seguridad Psicológica

La mayoría de nosotros no estamos acostumbrados a escarbar en nuestros defectos cada pocas semanas y cambiarlos activamente. Si ha estado haciendo esto por un tiempo, puede olvidar fácilmente lo difícil que fue al principio. Los primeros retros serán muy superficiales y extrañarán a los elefantes en la habitación. Un buen facilitador sabe que lo empujas a profundizar más, pero puedes hacer más daño que bien. El equipo debería sentirse un poco incómodo, eso significa que están mejorando, pero empujar demasiado lleva a que la gente se bloquee. Un error común que cometen los entrenadores y los maestros de scrum es que no son pacientes con sus equipos.

Específicamente en lo que respecta a los elementos de acción, a veces veo que los equipos toman algún elemento de acción muy profundo porque el Scrum Master los empujó a reconocerlo, pero la seguridad psicológica no está allí para tomar medidas al respecto, por lo que simplemente se sienta. Cumplir con un elemento de acción simple como "rotar quién llena el tazón de dulces" es mejor que no hacer nada en un cambio poderoso.

#3b - Algunos equipos están de acuerdo con que se compartan los detalles de su retro. La mayoría de los equipos no lo son, y la mayoría de ellos no se sienten cómodos diciendo eso. Una buena política es compartir solo el elemento de acción y todo lo demás es privado para el equipo. Esto los libera para decir cosas y plantear inquietudes que de otro modo no querrían.

Desafío n.° 4: hacer el tiempo

La mejora lleva tiempo y todavía hay solo un número limitado de horas en un día. Si el equipo no reserva tiempo para los elementos de acción, no se realizarán. Especialmente al principio, es bueno hacer esto explícito. Tal vez redujimos nuestra capacidad en un 10% para una mejora en particular. Otros pueden ser del 5% y otros pueden ser del 20%. Tenga la conversación y siga hasta el final. Esto también habla de la seguridad psicológica. Si los líderes de la organización dicen explícitamente: "Queremos que se tome del 10 al 20 % de su tiempo en cada sprint para mejorar la forma en que opera. Elija su propio número, simplemente no puede ser el 0 %", eso es un pequeño paso para crear esa seguridad. .

Desafío n.º 5: Boooooooooring

Cualquier cosa que repitas una y otra vez se vuelve tediosa y aburrida. Mi primer equipo de scrum usó "Qué salió bien, qué salió mal, qué queremos cambiar". ¡por 2 años! Fue horrible. Por supuesto, no lo sabíamos mejor, razón por la cual la mayoría de los equipos hacen esto. Cambia el estilo retro de vez en cuando. Mantener el mismo formato durante algunos sprints no puede ayudar a generar consistencia, pero después de 3 o 4, intente algo diferente. Mi recomendación siempre es mirar retromat.org . Tienen más de 100 actividades diferentes. Encuentra uno que te guste. También descubrí recientemente Recess Kit que te envía un retro en una caja todos los meses. Los retros a menudo serán incómodos, pero nunca deberían ser aburridos.

Desafío #6 (último de mi lista) - Es el retro del equipo, no el Scrum Master

La retrospectiva es más valiosa cuando el equipo reflexiona y mejora. El Scrum Master debe ser un facilitador aquí, no la persona que enumerará lo que el equipo hace mal. Si hay cosas que has visto en el sprint, comparte tus observaciones, no tus juicios u opiniones. Esto a veces significará que el camino es tan obvio para ti que eligen no seguirlo. Eso es parte del aprendizaje. Es profundamente frustrante, pero no durará si los obligas. Una vez más, comparta sus observaciones y ayúdelos a ver lo que está viendo, pero no puede hacer que elijan hacerlo.

Nuevamente, esto está lejos de ser completo, pero estas son las cosas más importantes que he visto.