ANTECEDENTES: tiene un cliente que tiene terabytes de datos transaccionales y le gustaría comenzar a aprovechar los datos que tiene, pero más allá del conocimiento de que es posible y la creencia de que un sistema analítico produciría valor, no parece tener un punto de partida sólido. y principalmente he estado analizando el problema en el contexto de lo que la tecnología puede hacer, en lugar de cuáles son realmente sus requisitos comerciales, y me gustaría alejar el análisis de lo que las herramientas pueden hacer y cómo descubra, priorice e implemente iterativamente soluciones de inteligencia empresarial.
ACTUALIZACIÓN: como se solicitó en meta , esta actualización es una respuesta a las respuestas actuales. Primero, gracias, supongo que la idoneidad de las preguntas está directamente relacionada con la claridad de mi pregunta. He revisado todas las respuestas varias veces y, que yo sepa, todas abordan la recopilación de requisitos comerciales generales, no el "Análisis de requisitos comerciales para Business Intelligence", que para mí no es lo mismo. Más concretamente, el mejor ejemplo de una fuente que habla de esto es un libro reciente de Lawrence Corr titulado Agile Data Warehouse Design . Si bien hasta ahora, esto me parece la mejor respuesta, esperaba recibir comentarios sobre la pregunta en sí u otra perspectiva a través de una respuesta.
Definir los requisitos comerciales para BI es un desafío porque las personas tienden a pensar solo en datos e informes o tableros (y rápidamente se sienten abrumados por el potencial casi infinito para el análisis que brindan los terabytes de datos), perdiendo de vista lo que esa información puede hacer por su negocio. . Un buen BI no se trata de brindar informes complicados o tableros geniales a los usuarios finales: se trata de comprender qué tan bien va su negocio para que pueda tomar las decisiones correctas.
Así es como le recomendaría que defina los requisitos de BI:
Paso 1: Identifique qué KPI impulsan el negocio :
Por ejemplo:
Como Gerente de Unidad de Negocios (OMS), necesito saber cómo nuestros productos se venden actualmente en comparación con los objetivos de ganancias de este año (QUÉ), para poder tomar medidas como retirar un producto de bajo rendimiento y concentrar los recursos en los de alto rendimiento. (Y QUÉ) => En este ejemplo, el KPI sería la rentabilidad del producto.
Paso 2: Defina cómo se medirán los KPI :
En el ejemplo: podría definir la rentabilidad como la relación entre la ganancia y los ingresos. Luego, este número se puede calcular para el año hasta la fecha, el mes hasta la fecha, la variación contra el objetivo, acumulado por líneas de productos, etc. Esto le indica qué datos necesita (ingresos y costos de ventas), cómo necesita calcular el KPI y las dimensiones que necesitaría incluir .
Paso 3: Definir cómo se presentarán los resultados :
Finalmente, cuando se trata de la priorización, debe basarse en qué KPI impulsan decisiones de alto impacto. Comience con algunas y hágalas bien (consiga las definiciones, fórmulas y dimensiones correctas); en cualquier caso, no puede tomar buenas decisiones de manera efectiva con 50 medidas, es mejor tener pocas pero de alta calidad.
De lo contrario, al igual que con otros proyectos, le recomendaría facilitar este ejercicio como parte de un taller con las partes interesadas clave del negocio y asegurarse de que las personas se apropien de llevar esto a cabo con éxito.
Estoy respondiendo esto porque vi un comentario en meta.
Se enfrenta a un problema clásico, un cliente tiene una gran cantidad de datos y no tiene un plan real para trabajar con los datos. Lo que tienes que hacer es proponer un proyecto de varias semanas para hacer el metaanálisis. Durante este tiempo trabajarás jugando con los datos y proponiendo soluciones.
Ese es el producto que entregas, un plan para el futuro.
Es una cuestión de perspectiva. Tienes que despegar y volar un poco; y lleva a tus clientes contigo. Hay que ayudarles a tener una perspectiva global de su negocio. El lado técnico de un proyecto es muy divertido e interesante; pero algunos parecen no poder tener una perspectiva de hermano. Es lo mismo que un gerente que no tiene antecedentes técnicos y que no es capaz de meterse en el mundo técnico. Tal vez deberías encontrarte a mitad de camino. Les daría un discurso de 5 a 10 minutos sobre conceptos básicos de administración para abrirles la mente y darles la pasión que necesitan para tener una perspectiva de hermano sobre lo que están haciendo en términos de negocios.
Estoy de acuerdo con mhoran en que este es un problema clásico. Pero no estoy de acuerdo en que deba realizar un metaanálisis.
Nos perdemos con las campanas y silbidos de la tecnología. No solo ves esto en los negocios, sino también en aspectos personales. Observe el comportamiento de compra cuando Apple lanza nueva tecnología. Es un frenesí de alimentación y compramos. Compramos lo necesitemos o no. Diseñamos nuestras vidas en torno a la tecnología versus la tecnología en torno a nuestras vidas, principalmente porque es realmente genial. Apple no nos pregunta qué necesitamos, nos lo dicen, luego evolucionamos, o involucionamos, nuestras vidas para ser coherentes con la nueva necesidad que Apple nos acaba de decir que ahora tenemos.
Lo que necesita es un facilitador fuerte, una persona que pueda hablar el idioma comercial de su cliente, que pueda revisar la tecnología en la puerta y enfocarse en la dirección del negocio, los puntales de valor del negocio, la misión y su visión. . Una vez que su cliente pueda ponerse de acuerdo sobre hacia dónde se dirige, puede concentrarse en qué datos necesita, cómo debe sintetizarse y luego qué soluciones necesitará para sintetizarlos.
Si lo hace al revés, terminará alterando el negocio para satisfacer las necesidades de la solución. Lamentablemente, hacemos esto todo el tiempo. Debe recordar que las soluciones de TI existen debido al negocio... no al revés.
Puedo sugerir una solución práctica:
Su cliente cree que hay valor en los datos, así que ese sería mi punto de partida. Identifique algunos beneficios, idealmente en términos tangibles (dinero en efectivo), pero si estos no existen, comience con beneficios intangibles y luego haga que su cliente les ponga algunos valores. Esa es la etapa 1.
Elija los principales beneficios y calcule qué datos son necesarios para permitir que estos beneficios se materialicen. Esa es la etapa 2.
La etapa 3 es evaluar sus opciones para analizar sus datos. Podría ser que haya alguna herramienta estándar, tal vez ya utilizada por los competidores de su cliente u otros en industrias similares, o tal vez ya se esté utilizando junto con sistemas transaccionales similares a los que utiliza su cliente. Considere estos y decida si cumplen con los requisitos. Si es así, genial; si no, salga al mercado y vea qué más hay disponible. Una palabra de advertencia: manténgase informado y no compre la herramienta más llamativa y deslumbrante del mercado a menos que la necesite y sepa exactamente lo que hará por usted, eso no se puede hacer con alternativas de bajo costo.
La etapa 4 es implementar la herramienta y obtener un valor real para su cliente. Apéguese al conjunto original de áreas de beneficios y controle el alcance de su implementación para obtener los beneficios rápidamente. De esa manera, la herramienta comenzará a pagarse por sí misma.
La etapa 5 es utilizar el conocimiento que se obtuvo de la primera iteración, identificar más áreas de beneficio y hacerlo todo de nuevo. Es posible que deba pensar en usar una herramienta diferente, o incluso mejor, podrá explotar aún más la herramienta que tiene. De cualquier manera, habrás adquirido muchos conocimientos que harán que la segunda ronda y las subsiguientes sean más hábiles y sencillas.
Dé la vuelta al ciclo tantas veces como sea necesario, pero deténgase cuando los beneficios ya no superen los costos incrementales.
¡Espero que ayude!
jmort253