¿Cuál es la mejor forma de gestionar subproyectos dinámicos?

Suena como si estuvieras operando en el caos, con un control de cambio suelto decidido. No estoy seguro de que una herramienta o método sea la solución correcta, sino más bien restablecer las expectativas sobre lo que puede pronosticar y prometer a modo de entrega. Si está en constante cambio en términos de su cronograma y la acumulación de costos en relación con proyectos específicos, no hay forma de que pueda medir el progreso y pronosticar de manera confiable desde allí, sin importar la herramienta que intente implementar.

Tiene dos problemas de utilización: 1) su utilización planificada contra los proyectos y 2) la utilización real.

Su utilización planificada debe ser fácil de rastrear a medida que cambia la demanda del proyecto y la priorización. Llega un nuevo proyecto, simplemente reasigna los valores de utilización de cada recurso hasta que sea igual al valor de utilización que deseas, por ejemplo, 100 % o 110 % por recurso. Dado que tiene tareas repetitivas, sospecho que esos valores de utilización nunca cambian, excepto cuando los compara con los datos reales.

Su utilización real estaría disponible para la conciliación si está utilizando diferentes códigos de cargo para cada proyecto. En función de esos códigos de cargo, podrá informar sobre la actividad en cada uno de esos proyectos y el costo de esas acciones para cada proyecto. Esto no le dice, sin embargo, el progreso realizado.

En cuanto al progreso realizado, dado que se encuentra en un entorno dinámico, no puede pronosticar de manera confiable cuándo se pueden completar las tareas o proyectos. Ningún método lo ayudará porque su trabajo se puede volver a priorizar constantemente, incluido el trabajo en progreso. Esta es la conversación difícil que DEBE tener, en la que debe liberarse de cualquier tipo de presión de que esté sujeto a algún tipo de hito o fecha límite para la entrega. Estimar el trabajo restante en cualquier proyecto tendrá un alto grado de incertidumbre sin números confiables o válidos que lo respalden. Estás atascado con, 'tal vez podamos terminar en...' Entonces, si una entrada caótica es con lo que estás atascado, entonces el resultado es una salida caótica. Y si se le requiere que solucione esto de alguna manera, está preparado para fallar.

Me pregunto sobre su nivel de libertad para tomar decisiones. Entiendo que el nivel de su personal es fijo. Por lo tanto, deberá poder retrasar subproyectos, reducir su alcance o incluso rechazar algunos de ellos si no tiene suficientes recursos.

Hemos visto situaciones similares en el pasado con un departamento de SAP que recibió muchos proyectos "espontáneos" directamente del CEO como parte de nuevas iniciativas comerciales o fusiones. En este caso, la "solución" fue mostrarle al CEO visualmente el nivel de (sobre)asignación en el momento en que intentaba agregar un nuevo proyecto. El gerente del departamento pudo demostrar que no había holgura en su equipo, pudo mostrar la lista de proyectos en curso y pudo demostrar el retraso que sufrirían todos los proyectos si se aceptara uno nuevo con alta prioridad.

Como resultado, las reuniones del CEO cambiaron y el CEO tomaría decisiones para retrasar algunos proyectos o agregar trabajadores independientes a otros. Pero lo más importante, la decisión del director ejecutivo podría comunicarse a las partes interesadas de los proyectos retrasados, aliviando la presión sobre el jefe de departamento.

He tenido esta situación una o dos veces. No estoy contento con mi solución, pero es la mejor que he podido crear.

Construyo dos sistemas de gestión de proyectos.

• El nivel superior (vista de cartera) muestra todos los subproyectos, pero solo desciende hasta el nivel de revisión de puerta. (los hitos fijos a los que te refieres).

• El nivel inferior (vista de proyecto) se usa para administrar cada subproyecto e incluye fechas mucho más granulares.

No necesito administrar la asignación de trabajo (tengo suerte). Si lo hiciera, realizaría un seguimiento de la asignación de trabajo a nivel de proyecto e informaría solo sobre conflictos y resúmenes a nivel de cartera.

Uso Excel, pero admito libremente que las hojas de Excel se han vuelto tan complejas que no creo que nadie más que yo pueda manejarlas con éxito. Excel no es un lenguaje de programación autodocumentado.

Intenté hacer esto en MS-Project varias veces, pero el edificio se volvió muy frágil y pasé más tiempo verificando que la herramienta no se había estropeado que analizando los datos reales del cronograma.

Como mencionó, tiene dos naturalezas diferentes de trabajo para la misma capacidad, las tareas conocidas y las tareas desconocidas .

• Conocido es todo lo que tiene cierta capacidad para estimar cuánto le costará, de modo que puede 1) pronosticar el trabajo y 2) el nivel de confianza al establecer plazos es aceptable
• Desconocido es cualquier cosa inesperada que podría costar una... cantidad desconocida de esfuerzo

Trabajo en un entorno similar, y nuestro lema actual es que el tiempo es una cuestión de prioridad .

Para las actividades conocidas , tenemos cierta capacidad dedicada principalmente a estas actividades, para reducir el cambio continuo de acciones.

Sin embargo, para las actividades desconocidas , debe

1. asegúrese de tener claro cuáles son las actividades con las que está trabajando cada persona (algún tipo de herramienta de seguimiento de tareas es muy bienvenida)
2. asegurarse de que las prioridades del trabajo que se está realizando estén de acuerdo con la demanda del cliente
3. asegúrese de que su cliente comprenda mínimamente las Triples Restricciones de la Gestión de Proyectos .

Por lo general, se reduce a "¿Se puede hacer X? Por supuesto, ¿cuál de estas actividades (que verificará en función del elemento n. ° 1) desea estacionar / poner en riesgo?"

Un apéndice especial sobre " estamos luchando para mantener la visibilidad de todo lo que el equipo está trabajando en un momento dado ":

Si tiene problemas para realizar un seguimiento de los nuevos requisitos, es otra razón más para asegurarse de que todas las solicitudes utilicen el modelo estandarizado de seguimiento de tareas. Si confía en correos electrónicos o cualquier otro tipo de comunicación para rastrear solicitudes, lo pasará mal.

La clave aquí es que la lista de tareas debe ser:

• Transparente, cualquiera puede ver el registro de trabajo (y el trabajo pendiente)
• Colaborativo, cualquiera puede agregar o actualizar elementos en cualquier momento
• Fácil de usar, de esta manera cualquiera puede realizar solicitudes.

Entonces, en esta etapa, ya no confiaría en un solo Excel para realizar un seguimiento de todo este trabajo; el Excel se puede usar para obtener una vista de alto nivel, pero esta vista debe derivarse de las tareas reales con las que está trabajando el equipo. .