Estoy trabajando en un proyecto en curso que se extiende a lo largo de varios años. El proyecto ha pasado a la etapa en que el producto que estamos construyendo tiene clientes.
Nuestra estructura de gestión es el estilo matricial donde los gerentes de proyecto trabajan con gerentes funcionales para encontrar recursos para el proyecto. El equipo también se organiza a sí mismo en el sentido de que las personas a veces ofrecen su tiempo como voluntarios para ayudar en un área específica de su experiencia.
A veces, el desafío es que los demás departamentos tienen sus propios objetivos y plazos. La regla general es que brindan servicios a clientes internos, pero a veces sus clientes tienen prioridad.
Esto se define como un riesgo para el crecimiento del proyecto y está documentado, pero ¿cuál es el procedimiento para manejar un alto riesgo que involucre los objetivos en conflicto de otro equipo?
Esto es bastante común en los proyectos. Si tiene miembros del equipo adjuntos que tienen funciones operativas, pueden encontrarse con problemas prioritarios. He encontrado que la mejor manera de lidiar con esto es tanto la gestión de riesgos como la resolución de problemas. Si identifica el riesgo en las primeras etapas de su proyecto, puede establecer algunos enfoques teóricos, pero cuando se trata de tener que lidiar con él, necesita un plan específico.
Mantener la comunicación abierta, construir relaciones sólidas y tratar los problemas de manera profesional contribuirá en gran medida a resolver el problema.
Cuando tuvimos una situación similar, el PM presentó dos opciones de mitigación de riesgos para el negocio:
Opción 1: comprar recursos dedicados (es decir, evitar el riesgo);
Opción 2: Aceptar el riesgo de que el personal sea desviado del proyecto si surgen problemas operativos.
Al final tuvimos una combinación de los dos, donde se compró algún recurso de contrato dedicado para las actividades que requerían conocimiento especializado y estaban en la ruta crítica, y acordamos que la discusión continua entre los líderes/gerentes de equipo se usaría para manejar cualquier conflicto. para recursos más generalistas.
Funcionó bien la mayor parte del tiempo, siempre que los miembros del equipo "generalistas" estuvieran debidamente informados sobre cómo deberían asignar su tiempo al proyecto. Esto fue por lo general entre 40% y 70%, dependiendo de la persona.
jmort253
perry wilson