¿Cómo se minimiza el impacto de un miembro del equipo "venenoso" políticamente necesario?

Mike está haciendo exactamente lo que Bill le pidió, como lo demuestra, "dile si nuestro plan tiene sentido", y reforzado por varias conversaciones de confirmación de roles que no han cambiado nada en el comportamiento de Mike. De hecho, con la orden de "dime si su plan tiene sentido" como su misión, Bill le ha dado a Mike cierta responsabilidad sobre el éxito del proyecto y, con ello, autoridad. Por lo tanto, no puede esperar ningún cambio en el comportamiento de Mike.

Este es un síntoma común de la ambigüedad de roles; o compartir roles; o líneas de alcance poco claras y borrosas entre roles. Solo hay una solución: eliminar uno de los roles.

Así que supongo que las alternativas de la PM son 1) no hacer nada y continuar contribuyendo con el éxito del proyecto y su reputación en grave riesgo o 2) escalar de una manera muy formal: reunión cara a cara con todos los principios requeridos, documentados --con el resultado de la claridad del papel, por ejemplo, él o ella se va, como resultado deseado.

La alternativa n.º 1 no es realmente una alternativa con un buen final, así que creo que la escalada es la mejor opción.

El director del proyecto necesita tener una conversación abierta y franca con Mike. Deberá establecer claramente cuáles son las expectativas, en qué debe centrar sus esfuerzos y dónde podrá hacer la contribución más significativa.

Idealmente, haga esto de manera informal y trate de darle un giro a la conversación para que no lo culpen por no entender su rol, por ejemplo, comenzando diciendo "Mike, es posible que no tenga roles de equipo claramente definidos tan bien como debería... .".

Recuerda ser considerado con su perspectiva. Si tiene experiencia limitada a una pequeña empresa, probablemente no sepa lo que no sabe. Puede ser bastante difícil reeducar a alguien que tiene malos hábitos, y mucho menos a alguien que no ha tenido un buen modelo a seguir en el pasado. La gran mayoría de las personas son racionales y razonables. Es casi seguro que Mike tiene una buena razón por la que está haciendo lo que está haciendo. Una vez que establezca que puede trabajar con él en lugar de contra él.

Siento tu dolor. La política con voluntarios puede ser muy difícil porque a menudo hay un elemento desconocido y oculto en juego del que puede o no ser consciente. Por ejemplo, tal vez "Mike" esté afiliado de alguna manera con un gran donante de su organización sin fines de lucro y su administración simplemente le permita ofrecerse como voluntario como un favor.

Dado que es un voluntario, y dado que su jefe ha afirmado repetidamente que "Mike" es solo el experto en la materia, mi sugerencia sería utilizarlo como experto en la materia, pero manténgase firme en cualquier decisión que tome y sea muy claro cuando no estás de acuerdo.

Supongo que tiene un gerente de proyecto en el proyecto. Si usted y "Mike" no están de acuerdo en algo y no pueden llegar a un acuerdo, sugiera casualmente que se lo devuelva al director del proyecto y pídale que tome la decisión. Solo asegúrate de hacerlo profesionalmente.

Lyssa Adkins brinda consejos a los entrenadores ágiles sobre cómo manejar los conflictos en un equipo. la forma abreviada es que no es el trabajo de los entrenadores ágiles. Esto se extiende más allá, no es el trabajo del gerente, no es el trabajo del gerente del proyecto. Es trabajo de los equipos resolver.

Cuando un miembro del equipo acude a un entrenador ágil con una queja (ella usa un mal olor corporal como un gran ejemplo), entonces le haces una serie de preguntas. 1- ¿Ha compartido sus preocupaciones y sentimientos sobre esto con? 2-__ debe saber de su preocupación. ¿Ayudaría si voy contigo? 3- ¿Puedo decirle a _ __ _ que tiene estas inquietudes?

El punto aquí es que las únicas personas que pueden resolver el problema con "Mike" son usted y el gerente del proyecto (que en este caso es parte del equipo además del PM). Puedes hablar con "Bill" todo lo que quieras, pero eso filtrará cualquier mensaje a través de él y hemos visto que eso no funciona.

¿Se ha sentado con "Mike" y discutido roles y objetivos? El equipo debe asegurarse de que todos estén en sintonía (Estamos construyendo una camioneta Ford. "Espera, ¿pensé que estábamos construyendo un SUV Chevy?") y deben comprender claramente lo que todos están haciendo ("Pensé que ¿Estaban recogiendo a William Shatner en el aeropuerto?

Un buen project manager o coach puede facilitar estas conversaciones pero al final solo el equipo puede resolverlas.

Cómprale una taza de café a Mike y charlamos.

Parecería que lo que no has abordado es "¿por qué es venenoso?", ¿es porque está intentando sabotear el proyecto o es porque hay diferencias fundamentales en cuanto a lo que se debe hacer? Usted declara:

Todavía tiene que cumplir su función como PYME y, literalmente, ha desperdiciado meses de tiempo del proyecto proporcionando documentos irrelevantes, intentando redefinir radicalmente el alcance del proyecto y, en general, causando problemas.

Dado que no ha establecido el objetivo exacto del proyecto, supongamos hipotéticamente que se trata de construir un nuevo centro de datos. Además, supongamos que está intentando construir un centro de datos tradicional. Supongamos también que, por alguna razón (como si tal vez eso es lo que Bill quiere), Mike tiene la intención de que el centro de datos tenga una huella de carbono cero y funcione completamente con energía renovable. En un caso como este, ¿no es muy posible que termines en una situación bastante similar?

Mike estaría perdiendo el tiempo con documentos "irrelevantes" como el uso de turbinas eólicas y energía solar (que no tienen nada que ver con SU centro de datos). Luego, cuando llega con el plan del proyecto para su edificio, intentará "redefinir radicalmente" los materiales de construcción que se utilizan, presionando por materiales renovables como madera en lugar de plásticos, etc.

EDITAR:

De tu comentario:

En este caso, desde nuestra perspectiva, el proyecto (que hemos iniciado y estamos financiando) es una implementación de software/base de datos. Según él, es un "plan de tecnología" que involucra componentes que no tienen relación con el proveedor, el proyecto o los intereses declarados de cualquiera de las partes interesadas, como teléfonos celulares e impresoras.

Solía ​​trabajar en metodología para una empresa importante y uno de nuestros conceptos clave era el "hexágono de cambio" en el que establecimos que prácticamente cualquier proyecto involucraría seis dominios en mayor o menor medida, a saber: proceso, organización, ubicación, datos, aplicaciones y tecnología. Una de las cosas que observábamos con más frecuencia era que las empresas se comprometían a implementar nuevos sistemas sin proporcionar una planificación o financiación adecuadas para la formación.

En su caso, está viendo esto como una "implementación de software/base de datos", y es muy posible que sus partes interesadas lo vean de una manera igualmente estrecha. Sin embargo, eso no cambia el hecho de que puede haber (no digo que los haya, no tengo suficiente información) otros factores que son críticos para el éxito general de la organización y su misión. ¿Existe tal vez una diferencia de opinión legítima entre usted y Mike en cuanto a la importancia y relevancia de estos otros factores que considera "fuera de alcance"?

Veo dos posibilidades para entender el comportamiento de Mike (teniendo en cuenta que es un voluntario): 1: Mike está "cegado" y no es capaz de evaluar su propia competencia, potencial y habilidades como gerente de proyecto. Tal vez luego lo remita a un mentor si es posible. Podría unirse a otro equipo después de una sesión de entrenamiento. Tal vez contratarlo. 2: Realmente quiere tener su oportunidad de asumir más responsabilidades. Tal vez tuvo una mala experiencia en el pasado y quiere tener una segunda oportunidad, empujando un poco. La otra cosa sería que su gerente senior quiera influir en su proyecto, usando a Mike para desestabilizar su planificación: una especie de choque de ideas. Pondría a Mike a cargo de una parte de su proyecto. Vigílalo y entrénalo (conviértete en su mentor). Tal vez exista la posibilidad de que puedas aprovechar tu situación y mejorar lo que tienes en mente (lo que querías lograr con tu proyecto antes de la llegada de Mike) con el aporte de Mike y otros (gestión participativa). Es más trabajo, pero el grado de motivación e innovación aumentará rápidamente en la dinámica de tu equipo. Todos merecemos un respiro, alguien que nos dé nuestra primera oportunidad en el mundo de los negocios.