Hace aproximadamente 6 meses tuve que gestionar un proyecto en una Organización Gubernamental donde había una estricta originación jerárquica que era parte de la cultura corporativa. Nadie actuaría sin que se le dijera directamente qué hacer. Fue difícil lograr que el equipo del proyecto tomara decisiones. Quería que el equipo tuviera más propiedad y tomara más decisiones de forma independiente. Me costó romper esta barrera. ¿Qué técnicas sugeriría que podrían ayudar?
He encontrado dos cosas simples que pueden ayudar a cualquier equipo.
1- Las opiniones conducen a la Propiedad: El acto de pedirle a una persona su opinión crea una relación de propiedad. Es prácticamente una respuesta inconsciente. Estás invirtiendo en tu opinión y eso se extiende a cualquier cosa en contra de la cual se hizo la opinión. Lo he usado con ingenieros muy resistentes, que pensaban que el producto en sí era una idea pésima. Incluso cuando sus ideas no llegaron al producto final, se convirtieron en algunos de los mayores partidarios del producto.
Es una herramienta para la habilitación del equipo.
2- Comprender cómo se comunica la gente: Jeff es un ingeniero brillante. Probablemente recodifique kernels de Linux mientras duerme. Jeff también es lo que normalmente se llamaría "muy tímido". No le pides a Jeff su opinión en una reunión de veinte personas. Te encuentras con él para almorzar y hablas con él uno a uno.
He usado el modelo de perfil DISC con gran efecto. Conseguí un trabajo usando DISC para entender con quién estaba entrevistando y ajustando mi estilo de comunicación al de ellos. Estaba hablando su idioma.
Mi experiencia en este sentido fue así.
Si realmente lo miras, la mayoría de ellos son una forma de aplicación informal de las cosas. He visto un éxito considerable con este método, al hacer que las personas se apropien de las tareas.
Incluso el dinero a veces no puede comprarlos. :)
Autonomía, Maestría, Propósito. Se ha demostrado que estas cosas son los impulsores más críticos en la motivación. Parece que los empleados de su organización no tienen ninguno de estos. Aprenda realmente cuáles son y cómo construir una cultura que los nutra.
Puedo ver que hay una falta de empoderamiento de los empleados en su organización que es más o menos heredada de su propia naturaleza (gubernamental).
La toma de decisiones en este tipo de organizaciones suele caer en un agujero burocrático que suele acabar en manos de las mismas personas (Altos Directivos, Directores, accionistas dominantes...) con una mentalidad rígida ante cualquier cambio que pueda derivar en un imprevisto. efecto.
Es muy difícil (no quiero decir imposible) cambiar esta estructura y permitir que el personal no gerencial tome decisiones autónomas sin consultar a un gerente. Sin embargo, si usted es el gerente dentro de una organización de esta naturaleza, puede acercarse al nivel de participación de su equipo a través de las siguientes dos estrategias;
Propiedad y responsabilidad de los empleados : esto está más relacionado con el apoyo que brinda a su equipo para mejorar su desempeño al hacerlos responsables de varias decisiones/acciones.
Eche un vistazo a este enlace para obtener algunos consejos adicionales sobre este último tema: http://www.halogensoftware.com/resources/reference-library/improving-employee-accountability-for-goals.php
Siempre animo a los directivos a promover el nivel de implicación de sus equipos. Esto suele traer a sus grupos nuevos puntos de vista o ideas que pueden ayudar a dirigir el equipo y/o un proyecto. Dependiendo del nivel de acuerdo que pueda obtener de su gerencia, podrá definir qué lata de estrategia se adapta mejor a su equipo.
No obstante, tenga en cuenta que, independientemente del nivel de toma de decisiones que tengan los miembros de su equipo, usted es el responsable final de sus acciones, por lo tanto, planifique lo que realmente quiere lograr con ellos antes de empoderarlos (en caso de que algo vaya en contra de las políticas de la empresa). o principios).
A menudo, esto puede ser muy difícil cuando eres el "gerente" de los equipos, especialmente debido a la jerarquía anterior. Por mucho que lo intente, seguirán actuando de la misma manera debido a la asignación y la naturaleza del gerente y el subordinado.
TRAER AYUDA: En estos casos, a menudo he visto traer a un entrenador/compañero externo con el que se pueden sentir cómodos contando la "historia" real y que a menudo puede romper estas barreras.
MUESTRE, NO SOLO DIGA: Pero, las acciones también funcionarán para derribar estas barreras con el tiempo.
ADMINISTRACIÓN 3.0: Un gran recurso para usted puede ser "Administración 3.0" de Jurgen Appelo. Explica una herramienta que él llama "póquer de delegación" para ayudar a crear cierta visibilidad y discusión sobre roles y responsabilidades entre gerentes y trabajadores del conocimiento.
Por lo que escribes, supongo que este estricto origen jerárquico lo convirtió en un entorno muy formal. En ese caso, haría el documento "Responsabilidades del equipo del proyecto" y (después de recibir todas las aprobaciones necesarias) lo presentaría al equipo del proyecto.
Comenzaría con pasos pequeños para no abrumar al equipo, comenzando con 5 puntos menores como "Presentarme todos los problemas (a mí) con impacto de calificación en una escala de 1 a 5" o "Resolver problemas que se pueden resolver en 45 minutos". periodo de tiempo".
Después de un tiempo, cuando el equipo se acostumbró a calificar los problemas/aumentar los incentivos, agregaría un punto como "Resolución de problemas en 4 horas con un impacto inferior a 3" y (una vez más, después de recibir todas las aprobaciones) informaría al equipo sobre el cambio.
En un entorno no formal, haría que el equipo confiara en mí y luego les pediría que "actúen como creen que deberían actuar" mientras les muestro toda mi confianza y apoyo.
Creo que ese problema es difícil de abordar y requiere mucho tiempo, pero puede ser muy gratificante. Además, me gustaría señalar que nunca he resuelto ese problema y no puedo garantizar el resultado.
Ante este problema hay que darse cuenta de que la tarea de derribar las barreras puede ser imposible. Si la cultura corporativa es muy jerárquica y creen que su próximo proyecto será volver al statu quo, nunca se ajustarán a la forma en que usted quiere.
Trabajé con un equipo que se suponía que debía usar Agile, pero solo recordaba que se suponía que debían completar una tarea cuando las actas de la reunión pasaban por varios ciclos de revisiones. Cada reunión de 1 hora necesitaba una reunión previa de 4 horas...
La gerencia no hizo ningún esfuerzo por armar un equipo que estuviera preparado para romper con la cultura corporativa, por lo tanto, nunca lo hicieron. Una cosa que funcionó fue reunir al equipo en una especie de campamento de hackers. Los espacios reducidos durante el trabajo y la conducción para lograr algo al final del día comenzaron a sacar a algunas personas de su mentalidad jerárquica.
Estoy exactamente en la misma posición. Con respecto al personal que trabaja a tiempo completo (es decir, los empleados del gobierno) todo se reduce a los incentivos. En mi organización no hay bonos ni horas extras pagadas. Lo que hay, podría ser reconocimiento y/o la oportunidad de tomar las habilidades y aprovecharlas en otro lugar.
Desafortunadamente, es un lugar muy difícil para estar.
Cuando las personas no toman decisiones, a menudo se debe a que tienen miedo de cometer errores, lo que puede reflejar la cultura de la organización. Tienes una batalla cuesta arriba si este es realmente el caso.
Anime a las personas del equipo a probar nuevas formas de trabajar, donde puedan usar su imaginación para resolver problemas reales, sin miedo a las críticas si "fallan". Es posible que deba trabajar duro para dividir los problemas grandes en problemas más pequeños que su equipo se sienta cómodo resolviendo, pero a medida que ganan confianza y experiencia, deberían poder abordar los más grandes a tiempo.
Fomente la innovación, incluso en pequeñas áreas de trabajo, y nunca descarte ninguna idea bien intencionada. No es fácil, lo sé por experiencia, pero es muy gratificante cuando todo sale bien.
Y después de todo, debe asegurarse de no reforzar sus viejos hábitos elogiando a las personas que siempre mantienen la cabeza baja y siguen la vieja cultura de la organización. En cambio, elogie la innovación, dé la bienvenida a los errores siempre que haya oportunidades de aprendizaje de ellos e intente introducir un poco de diversión en el equipo. ¡Es increíble lo que eso puede hacer!
Hay muchas teorías diferentes sobre el liderazgo. No menciono ninguno porque cualquiera puede encontrar un excelente currículum de ellos en la mayoría de los libros de administración. Pero, por lo general, van desde dar una autonomía casi completa a sus empleados hasta una gestión muy autoritaria y controladora.
El mayor error que presencié en mi carrera fue que los gerentes dieron un nivel muy alto de autonomía a los miembros de su equipo, pensando que serían más productivos. Pero soy testigo de que, de hecho, tuvo el efecto contrario. La mayoría de las veces hay una disputa por "elegir" a un nuevo líder informal en el equipo de manera conflictiva. Muchos gerentes socavan el hecho de que tomar la iniciativa no es un proceso natural para muchos empleados. Tienen que ser entrenados por su jefe para hacerlo. Pero de esa manera el gerente se involucra en el proceso y si algo sale mal, él o ella pueden ser culpados por ello.
También subrayamos la importancia de la personalidad del gerente en la forma en que maneja un equipo e inspira confianza e iniciativa. Una persona autoritaria puede tener dificultades para implantar una gestión participativa; y una persona consultiva puede no ser tampoco el administrador adecuado en una situación de crisis. Creo firmemente que tener reglas claras, básicas y justas ayuda a los empleados a sentirse seguros y aprender a crecer y tomar la iniciativa.
Me decepciona que el mejor tipo de liderazgo desde mi punto de vista : la gestión como padre de familia (podríamos decir como una buena madre de familia), esté tan minada en la actualidad. Un buen gerente (un mentor) puede ayudarlo a crecer y ayudarlo a alcanzar su propio potencial tomando más y más iniciativas.
Tiago Cardoso
does the team wants to be proactive?Quiero decir, hay gente a la que realmente le gusta estar haciendo estrictamente lo que se requiere (y especialmente en las organizaciones gubernamentales). Al menos por aquí...