¿Cómo debe evaluar un gerente de proyecto a los empleados en período de prueba?

Los criterios que utilizará para la evaluación dependerán de lo que usted, como jefe, valore, de lo que sea importante para usted, como jefe.

Puedes crear una larga lista de ellos (comunicación, honestidad, humor, transparencia...), pero la gente se confundirá, así que me limitaría a unos pocos, como 5 o 7, eligiendo los más importantes para ti.

En mi opinión, más importante que una lista en sí misma, es lo que quiere decir con cada uno de estos criterios, es decir, la actitud. Piense en proporcionar algunos ejemplos del comportamiento que espera, para asegurarse de que la persona que será evaluada conozca sus expectativas. Por ejemplo, para Actitud puede escribir: se enfoca en los problemas, no en las personas, está dispuesto a escuchar las opiniones de otras personas, etc.

¡Asegúrese de introducir los criterios antes de que comience el período de prueba! De lo contrario, no tiene sentido, es como jugar un juego sin reglas y al final alguien te dice que has perdido.

Mi consejo personal: si te sientes confundido al tomar la decisión, significa que está equivocada. Es posible que desee leer esas publicaciones sobre el reclutamiento de instinto:

• Reclutamiento de instinto
• El reclutamiento por instinto no es perfecto

El éxito del proyecto es la métrica, todo lo demás es un proxy

Medir las habilidades o el trabajo en equipo (lo que sea que eso realmente signifique, suponiendo que pueda medirlo) es realmente solo un indicador para medir si alguien está apoyando el proyecto y haciendo una contribución valiosa al proceso del proyecto. Incluso suponiendo que esté midiendo algo vagamente relevante (por ejemplo, el nivel de experiencia de una persona con la normalización de bases de datos en un proyecto de almacenamiento de datos), la única métrica verdaderamente significativa es si esa persona está ayudando a que el proyecto tenga éxito.

Proyectos de personal de personal, pero mida el proyecto en su lugar

Voy a dar un giro diferente a esto que los otros respondedores, y afirmaré que creo que la perspectiva de un PM debe permanecer enfocada en las métricas del proyecto. En la medida en que las personas doten de personal a los proyectos, la gestión del personal importará, pero asegúrese de utilizar el filtro adecuado.

Si su empresa tiene un departamento de recursos humanos, involúcrelos. Sin embargo, sus métricas deben estar impulsadas por las necesidades del proyecto. En un equipo ágil, los individuos no se miden por separado; todo el equipo tiene éxito o fracasa como un todo . Esto es fundamental para el concepto central de construir equipos multifuncionales exitosos.

Entonces, descartaría sus métricas y usaría algo más medible desde la perspectiva del proyecto. Algunos ejemplos (y recalco, estos son solo ejemplos, aunque yo mismo uso muchos de ellos) podrían ser:

1. ¿La velocidad promedio del equipo mejora o disminuye cuando esta persona participa en un proyecto?
2. ¿Esta persona mantiene los compromisos adquiridos voluntariamente con el equipo, dentro de las limitaciones del proceso del equipo y sujeto a fuerza mayor ?
3. ¿La persona proporciona estimaciones de trabajo constructivas dentro de la variación esperada para el equipo?
4. ¿Proporciona la persona una retroalimentación clara dentro del proceso del equipo?
5. ¿La persona proporciona al equipo visibilidad de sus procesos de trabajo individuales?
6. ¿La persona participa de manera constructiva en revisiones de sprint y retrospectivas? (Nota: "activamente" y "constructivamente" no son sinónimos; el apoyo silencioso del proceso también es valioso).

No se olvide de evaluar su proceso

Los proyectos de TI fallan... mucho. Un ensayo cita un estudio que informa una tasa de falla general del 62% para proyectos de TI. Asegúrese de observar los objetivos del proyecto, sus procesos y su gestión antes de asumir que la causa del fracaso deben ser los miembros del equipo del proyecto.

¿El objetivo es eliminar el 10% inferior, el 15% de los que están en período de prueba o es simplemente un proceso por el que todos pasan antes de convertirse en empleados de tiempo completo?

Si es lo primero, entonces necesita criterios duros y medibles, no los suaves que enumeró. Tiene que estar ligado a lo que hacen, algo que se puede contar y medir, y luego el 10% inferior es golpeado.

Si es lo último, le sugiero que NO tenga criterios, y con eso me refiero a ningún criterio especial que no sean los mismos que usa para todos los empleados para las revisiones de fin de año. Ya han pasado sus criterios de contratación para pasar por la puerta, a pesar del proceso de entrevista extremadamente defectuoso. Saber si un candidato es totalmente adecuado será más un arte que una ciencia. Es una especie de 'usted_sabe_cuando_usted_sabe'. Y en algunos casos, su desempeño en la tarea es bueno, pero simplemente no encajan en la cultura, lo que degrada su desempeño general, ¿verdad? ¿Puedes ponerle un punto a eso? Tal vez, pero sospecho que tu instinto gritará la respuesta más de lo que mostrará un punto.

Pero aquí está el riesgo que necesita mitigar: sus sesgos personales. Estos son muy difíciles de controlar. Y cuanto más crees que eres imparcial, más lo eres. Si bien usted puede ser quien tome la decisión final sobre esto, es posible que desee utilizar un enfoque de panel, en el que dos o tres personas más también intervienen con sus hallazgos. Esto ayudará a mantener sus sesgos controlados.

EDITAR: Mientras pensaba más en esto, creo que necesito mencionar la perspectiva del Departamento de Recursos Humanos sobre las cosas. DEBE comunicarse con ellos para saber cuáles son las cosas formales que necesita lograr. Probablemente, tendrá que realizar una revisión formal de los empleados, al igual que las revisiones normales de fin de año por las que pasan todos los demás, y calificar al empleado. Recursos humanos necesitará documentación para respaldar la eliminación de un empleado. Entonces, si bien esta puede ser una decisión instintiva para usted, deberá utilizar sus criterios normales para las revisiones.

Lo mejor es consultar con los gerentes que han tenido los recursos de prueba trabajando para ellos hasta ahora. Presumiblemente, serán ellos quienes le proporcionen las calificaciones en función de su experiencia con los recursos hasta la fecha. Tenga cuidado de asegurarse de:

1. Todos los recursos se evalúan con los mismos criterios. Como mencionó David, su grupo de recursos humanos puede tener políticas/directrices para estos que debe seguir.
2. Todos los gerentes que califican los recursos tienen un entendimiento común de estos criterios. Nuevamente, su grupo de recursos humanos debe tener esto bajo control.
3. Todos los gerentes otorgan al menos aproximadamente la misma ponderación a cada uno de los criterios. Más difícil de controlar aquí, siempre habrá algún sesgo personal sobre lo que es más importante. Idealmente, obtendrá información de más de un administrador para cada recurso para ayudar a mitigar el sesgo.

Elogio su intento de "objetivar" la evaluación. La configuración de los criterios mejora la posibilidad de tratar a todos de manera justa y reducir el sesgo progresivo.

Tengo algunas dudas sobre la "actitud". No estoy seguro de querer medir eso. Cualquier situación que pueda imaginar en la que marcaría a un miembro del equipo por su actitud se reflejaría negativamente en el trabajo en equipo y otros atributos. Es posible que desee consultar No puede entrevistar por actitud . Su estilo es un poco artificial y definitivamente tiene una agenda, pero creo que es un recurso útil para las evaluaciones de trabajo.