¿Qué tendría que hacer para hacer la transición de entrenador de equipo/agente de cambio organizacional a PM?

Parece que ya has estado gestionando proyectos. La habilidad más importante que deberá tener en cuenta es el aprendizaje: asegúrese de reflexionar sobre su progreso en el nuevo rol de administrar proyectos. Diariamente al principio y luego semanalmente, probablemente ayudará.

También recomiendo encontrar un gran mentor: un gerente de proyecto que admire y que tenga la experiencia suficiente para que pueda compartir ideas y pedir consejo.

La autoconciencia y la conciencia de las diferencias entre ser el mentor y el mentoreado lo ayudarán a medida que intercambie roles y regrese a la escuela.

Finalmente, necesitará resiliencia para lidiar con las tensiones del mundo real que existen en los proyectos a los que puede o no haber estado sujeto en su papel como entrenador.

Recuerda la vieja cita: "Concédenos la serenidad de la mente para aceptar lo que no se puede cambiar; coraje para cambiar lo que se puede cambiar, y sabiduría para distinguir el uno del otro"

Yo diría que mucho depende del tipo de proyecto que vayas a gestionar. Si el proyecto se ejecuta de manera ágil internamente, hay poco más que aprender. La mayor diferencia es que el papel del entrenador es una especie de golpe y fuga. El entrenador no vive una larga vida con el resultado de sus consejos. El entrenador no libra una batalla cuesta arriba para mantener los cambios que se acaban de implementar, etc. Pero si la organización tiene un enfoque razonable, el esfuerzo debe distribuirse entre todo el equipo y no debe ser responsabilidad únicamente del PM.

La mayor diferencia está en el mundo exterior.Incluso las organizaciones ágiles a menudo trabajan para clientes que no son ágiles en absoluto y es el papel del PM mapear estos dos mundos de ida y vuelta. Entonces, básicamente, debe aprender la forma en que trabaja el cliente y encontrar una manera de hacerlos felices y, al mismo tiempo, construir puentes para el enfoque de su equipo en el proyecto. Lo primero puede significar trabajar en el proyecto de una manera muy formal, preparando documentación extensa por adelantado, analizando todo al principio, poca retroalimentación del cliente en el camino, gestionando cada cambio de una manera muy formal, etc. También puede significar discusiones difíciles con el cliente, incluso si eso no es lo que preferiría hacer: si trabaja dentro de las limitaciones presupuestarias, no se deben aceptar todos los cambios, ya que no todos los clientes entienden lo que se necesita para comerse el pastel, es decir, no lo están consiguiendo.

Luego tenemos proyectos y organizaciones que son formales/muy formales. Por lo general, lo primero es aprender la política de la oficina local, ya que en tales organizaciones a menudo se requiere solo tener la oportunidad de tener éxito, y mucho menos lograr un éxito. Entonces es un poco como adoptar la forma en que funciona el cliente, pero del otro lado. Cualquiera que sea la cultura organizacional actual, probablemente la aprenda y la acepte, al menos hasta cierto punto. Si no tiene suerte, no se alineará con lo que cree que es correcto y, por lo general, lleva mucho, mucho tiempo cambiar la cultura, incluso si tiene mucho poder.

Para resumir, diría que la función principal de un PM es entregar un proyecto, mientras que la función principal de un entrenador es mejorar la organización. No significa que uno no deba hacer ambas cosas, pero debe saber cuáles son sus prioridades. Entonces, si preguntas sobre habilidades específicas, diría adaptación. Y si pregunta sobre libros específicos, creo que es más importante aprender información local específica que buscar respuestas genéricas en libros genéricos.

Un buen entrenador (consultor externo) puede utilizar enfoques directivos y no directivos para tratar de influir en el cambio. Un PM (empleado interno) tendrá limitaciones en el sistema con las que quizás deba lidiar (es decir, esos informes de estado inútiles son una realidad en muchas organizaciones, puede que no tenga sentido nadar en contra de esas corrientes organizacionales). Un agente de cambio que pasa a un PM o cualquier rol de equipo de tiempo completo, en mi opinión, tiene una mejor oportunidad de influir en el cambio.

Según mis observaciones personales como líder de equipo, como entrenador y en mi breve y desafortunado intento de fusionar arquitecto con PM, solo hay unas pocas áreas importantes de diferencia:

• Presupuesto : los entrenadores y los líderes del equipo técnico rara vez son responsables de administrar el presupuesto del proyecto, especialmente cuando se trata de los aspectos de personal y personas. Si bien ágil lo hace más fácil (tasa de consumo * número esperado de sprints), eso no elimina la necesidad de rastrear, administrar y, de lo contrario, poseer e informar sobre el presupuesto.
• Alcance : los agilistas se complacen en decir "variar el alcance". También estamos muy contentos de decir "resolveremos el problema comercial X". No somos muy buenos para decir "resolveremos el problema comercial X en 5 sprints o menos" cuando es un gran problema. Por un lado, esto abre la puerta a modelos de financiación incremental y todo tipo de cosas divertidas en esa dirección. Por otro lado, abre la puerta a gerentes de proyecto muy estresados ​​mientras intentan comprender y explicar lo que está sucediendo de una manera que no cancele el proyecto.
• Personal : Scrum, al menos, asume un equipo interfuncional adecuado. Alguien tiene que ser responsable de construir uno (o más) de esos antes de que comience el proyecto, asegurándose de que sobreviva sin suicidarse y, en general, asegurarse de que las personas estén disponibles y pagadas. Muchas veces, esto recae en el director del proyecto, ya sea para poner en el req a un silo funcional o para contratar directamente.
• Política : la naturaleza de la política parece cambiar del "arte de lo posible" del entrenador al "arte de mantener vivo el proyecto" del primer ministro. Personalmente, no tengo una buena idea de los detalles de este aspecto, pero el tipo de política que se necesita jugar parece ser diferente entre los roles.

Como mencionó en su pregunta, muchas de las personas que son excelentes entrenadores ya tienen la mayoría de las habilidades interpersonales y de comunicación para ser PM efectivos. Estas son las partes que veo que son habilidades "nuevas" para los entrenadores.

Supongo que la mayor diferencia práctica está en los aspectos de cara al cliente de un rol típico de PM. Los entrenadores (una vez que se gana el concierto) tienden a trabajar con personas internas (el equipo y otras personas dentro de la organización anfitriona del equipo). No es una regla estricta, sin duda, pero ¿vale la pena considerarla?

A menudo, se puede esperar que los PM también sean propietarios de productos o representantes de PO.

Y luego está todo el asunto de la mentalidad. ¿Pueden, por ejemplo, las personas ágiles (especialmente los entrenadores) tolerar una organización clásicamente "analítica" (el hogar natural de todos los PM), que podría considerarse disfuncional en muchos aspectos, en comparación con una organización sinérgica, o un entorno de equipo?

Por cierto, conociéndote, ¡no puedo creer que serías todo menos súper, genial en un rol de PM! ¿Pero lo disfrutarías? ¿Cabello camiseta?

HTH

Salud

Bob @FlowchainSensei