Recientemente leí un artículo sobre los desarrolladores de Heisenberg . En pocas palabras, el autor argumenta que el acto de medir el progreso tiene el efecto de desacelerar el progreso .
¿Este principio tiene un nombre oficial (o incluso una palabra de moda) en los círculos de gestión de proyectos?
¿Es esta un área de investigación de gestión de proyectos? ¿Hay alguna evidencia de que sea cierto, y en qué circunstancias?
Esta es una especie de pregunta capciosa. Estoy de acuerdo con @CodeGnome en que los controles de PM son una tarea distinta de cero. Requiere que el proyecto detenga o disminuya la velocidad de giro de las llaves para poder participar en el proceso de control. Como tal, el tempo se ralentiza, por lo que el tiempo total debería aumentar.
Sin embargo, el "progreso lento" implica una variación desfavorable del plan cuando, de hecho, los informes de actividades para esos controles deberían ser parte del plan, de modo que sus valores de planificación incluyan ese esfuerzo. Por lo tanto, asumiendo un proceso que funciona perfectamente, su progreso no se "ralentiza" porque fue construido en el plan.
Esto también tiene un tipo de dinámica de pago ahora o pago posterior. Medir el progreso puede ser una actividad distinta de cero; sin embargo, los buenos controles significan una visibilidad temprana de las variaciones, lo que significa una corrección de rumbo/mitigación temprana, lo que significa mejores resultados de tiempo.
Ahora, para ser más reales, hay miles de variables aleatorias en juego en un proyecto complejo. Retaría a cualquiera a señalar de manera creíble los "controles" como un impulsor principal o principal de una variación de tiempo desfavorable. Muchos de nuestros resultados son simplemente aleatorios.
[¿Es cierto que] el acto de medir el progreso tiene el efecto de desacelerar el progreso[?]
Esto es cierto prima facie . Cualquier proceso, o control de procesos, consume tiempo distinto de cero, por lo que la noción de que recopilar o analizar métricas para inspeccionar y adaptar su proyecto lleva un tiempo medible no debería ser una sorpresa. El tiempo consumido variará ampliamente según los controles específicos aplicados y (una vez más, como era de esperar) según la automatización de los controles.
Es deseable un nivel saludable de inspección y adaptación, pero si su proceso de inspección o retroalimentación es demasiado frecuente o demasiado detallado, ciertamente corre el riesgo de desviar la capacidad del equipo hacia la generación de informes en lugar de hacia la entrega efectiva del producto.
En términos generales, la inspección excesiva se considera una forma de microgestión y se presume que tiene efectos nocivos. Si está buscando citas académicas sobre los efectos cuantitativos de la microgestión, no podré ayudarlo a escanear la literatura disponible. Sin embargo, el impacto cualitativo de este tipo de gestión se discute ampliamente en la literatura ágil y, a menudo, se contrasta con los principios de autoorganización y la gestión basada en resultados.
Juan Wu
Todd A. Jacobs
Juan Wu