En pocas palabras, tengo un cliente que no respeta las prácticas de PM.
Tenemos un proyecto grande, de alto valor, con múltiples partes interesadas y múltiples variables. Estimo que si no estamos completos al 50% para fines de febrero, debemos tomar algunas decisiones serias (dedicar más recursos, reducir requisitos, etc.). De lo contrario, lo que tenemos es muy poco probable que se haga. Mi pronóstico actual es que esto es básicamente imposible si no hacemos jornadas de 20 horas y no cometemos un desliz.
La he alertado sobre esto varias veces (al 10 %, 20 %, 30 % de puntos), y ella responde "así no es como funciona, esto es demasiado complejo para hacer estimaciones". (Estoy simplificando aquí). Puedo ver su punto (porque hay tareas dentro de tareas dentro de tareas, todas cambiando regularmente).
Este es un tema pendiente que ha tomado forma en varias formas (2 años, 6 meses). Intenté ágil (no cree en la velocidad de la forma en que algunos no creen en la ciencia), scrum, kanban (arrancó ese de la pared, lo tiró a la basura durante la reunión de todo el personal, pero estaba funcionando bien hasta entonces). Simplemente se niega a dedicar tiempo a la planificación, programación, estrategia o similar.
Irónicamente, a menudo se refiere a mí como su activo más confiable (también incómodo para mí, no creo que sea apropiado hacer esto frente al personal). Mientras tanto, me he sentido totalmente paralizado por todo este contrato. Quiero alejarme de esto sabiendo que hice lo mejor que pude.
¿Cómo manejaría esto el PM experimentado? Estoy para avemarías en este punto ..
Debido a la historia, parece que nunca la convencerá de la necesidad de un enfoque de PM más sofisticado. En esta etapa, si estuviera en su lugar, documente y publique para tantas partes interesadas como pueda, la política bajo control, la amenaza que ve, la probabilidad de impacto, dónde se verá afectado y sus recomendaciones. Hágalo por escrito para que haya un historial.
En segundo lugar, dependiendo de cómo se contrate a mi equipo, haría lo que fuera necesario para proteger mi posición en el proyecto desde el punto de vista financiero y de reputación. Sin saber cómo estás contratado, es difícil dar algunos consejos aquí. Pero necesitas rodear los vagones aquí.
Mi experiencia ha sido que cuando el cliente se niega a aceptar su consejo, el mejor enfoque es centrarse en resaltar el dolor .
Con eso quiero decir que usas radiadores de información e informes para dejar en claro el impacto de las decisiones que se están tomando.
Esto ayuda de dos maneras:
Trate de hacer que el lenguaje de su informe sea muy neutral y fáctico. Por ejemplo:
"El trabajo que hicimos esta semana descubrió algunos problemas con los requisitos y dedicaremos más tiempo al diseño para aliviar el problema. La ausencia de una planificación detallada dificulta determinar el impacto que esto tiene en el proyecto, pero nos esforzaremos por dar lo mejor de nosotros mismos."
Debe haber un acuerdo oficial, que establezca su posición y responsabilidades durante el proyecto.
1. El mejor escenario es que encuentres la manera de proteger tu posición, el proyecto y tu equipo :
a) Encuentre algunos análisis que lo ayudarán en el futuro por qué las métricas y la planificación son importantes (a largo plazo, mostrarán que tiene sus razones).
b) Encuentra algunas cláusulas en el contrato para apoyar tus argumentos. Hay muchas formas educadas de hacer que su cliente comprenda la importancia de la gestión.
c) Hacer un análisis de riesgos y mostrárselo a ella ya los interesados en el proyecto. Incluso tu jefe.
2. Trata de adaptar las cosas, pero haz que las cosas cambien: Si realmente es una persona complicada, trata de hablar con ella y hacer arreglos con ella. Recuerdo una vez que tuve que hacer una presentación a mi cliente, donde le explicaba " ¿qué es una gestión de proyectos? ", " ¿Por qué es importante el PM en un proyecto SW? ", "¿Qué podemos llevar de un proceso estándar a su ¿proyecto?" (En este deberías tener una propuesta para ella y convencerla). Tienes que ponerte en contacto y pedirle ayuda a tu jefe con esto.
Tomo una postura ligeramente diferente con mi respuesta:
"Así no es como funciona, esto es demasiado complejo para las estimaciones".
y
ella a menudo se refiere a mí como su activo más confiable (también incómodo para mí, no creo que sea apropiado hacer esto frente al personal)
Creo que le gustas a tu patrocinador y eso es una buena noticia. A ella realmente le gusta que te preocupes tanto por los plazos, las estimaciones, etc.
Quiero alejarme de esto sabiendo que hice lo mejor que pude.
Eso no es lo que ella quiere. Ella quiere que lo aceptes tal como es, no necesariamente sin esforzarte al máximo, sino siendo quien eres. El PM experimentado, en comparación con un novato, tiene una elección efectiva de liderazgo, personas y habilidades y herramientas creativas para cambiar, influir y dirigir situaciones, especialmente para la situación más difícil de todas, que es usted mismo.
Grifo