Al igual que con la mayoría de las organizaciones de tamaño razonable, la organización actual tiene un equipo operativo y un equipo de proyecto que impulsan diversos grados de iniciativas.
A diferencia de cualquier otra organización para la que he trabajado, hay muy poca comprensión de los entregables de los que cada equipo es responsable y que tienen relación con la próxima iniciativa. Por ejemplo, hay una batalla constante entre los equipos con respecto a la propiedad de la documentación. Cuando se inicia un proyecto, hay muy poco por medio de la comprensión del estado actual. Se le dice al proyecto que ponga al día toda la documentación relativa a dicha iniciativa. Esto sucede rara vez ya que el equipo del proyecto no considera que sea su responsabilidad actualizar la documentación operativa que debería proporcionar suficiente información sobre el estado actual.
Me siento entre estos equipos y estoy tratando de cerrar la brecha, sin embargo, no estoy seguro de cuál es la mejor manera de hacerlo, ya que hay mucha controversia histórica. Siendo el chico nuevo en el bloque, me gustaría cerrar esta brecha. Intentar que los equipos compartan un objetivo común no ha tenido éxito ni ha sido abierto sobre problemas e inquietudes específicos. Esto a menudo lleva a señalar con el dedo y profundiza aún más las relaciones ya agrias.
¿Hay alguna metodología específica que pueda adoptar y adaptar, ya que imagino que la situación es un tema común en varias organizaciones de todo el mundo?
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Para ayudar a responder la pregunta planteada por Tobias
Rol: El rol que juego es el de Arquitecto Empresarial. El desafío clave que tengo es que no hay consistencia en los estándares, la información y el conocimiento son tácitos y las personas no están dispuestas a compartir información.
Los equipos incluyen gerentes de proyecto, analistas comerciales, servidor y administración, redes y mesa de ayuda. Todos los demás roles son compatibles con los proveedores.
En primer lugar, observe que su empresa es (probablemente) exitosa, de lo contrario no la habría elegido para su nuevo trabajo. No digo que todo sea perfecto, pero tenga cuidado de ser el nuevo diciéndole a los viejos cómo hacer el trabajo. Mi primer punto es:
Plantea preguntas abiertas. Como estas...? ¿Cuál es la motivación detrás de...?
Tal vez haya una imagen más grande que cause los problemas que resolviste pero que traiga un beneficio mucho mayor en otro lugar.
Por supuesto, debe trabajar en la mejora de los procesos y el trabajo en equipo. El responsable de los problemas dentro del proyecto es el PM. Verifique el plan del proyecto, esp. la parte de gestión de riesgos y comunicaciones. Supongo que se le pide a cada miembro del proyecto que plantee los riesgos comunicándolos al PM. Ayude al PM haciéndolo. Digamos que identificó un riesgo dentro de su campo de responsabilidad y lo redujo al cronograma y presupuesto. Proporcione también una probabilidad de riesgo. Debe ser la motivación del PM para llegar a la causa raíz del riesgo, si comparte su punto de vista sobre el riesgo. Si no, pida una explicación, usted es el nuevo y está dispuesto a aprender.
Por cierto, con una buena WBS y una gestión de proyectos que funcione , esos problemas no deberían existir (o al menos no ser un problema tan grande).
Si su PM no puede o no está dispuesto a trabajar en el riesgo, o si culpa a los procesos de la organización, pase a los chicos de mejora de procesos . Dado que trabaja para una empresa más grande, habrá alguien (generalmente dentro de QA) responsable de la mejora del proceso. El enfoque es bastante similar al de acercarse al PM: cambie de riesgos a oportunidades en su formulación.
fighttrabajar con uñas y dientes para poner en marcha algunas estructuras básicas, por ejemplo, funciones de gobierno, riesgo y auditoría, etc.Bienvenido a StackExchange - Gestión de proyectos.
Este no es un problema poco común en las grandes empresas. La propiedad clara de los entregables puede ser un desafío. Dado que eres nuevo, probablemente estés en una buena posición para hacer algo al respecto, si andas con cuidado. Recomendaría un enfoque de dos fases.
Paso 1-Llevar a cabo entrevistas con las partes interesadas: he utilizado este método durante varios años con gran efecto. Mi nuevo empleador utiliza una variación en todos sus compromisos de consultoría, con un efecto igualmente alto. A un alto nivel (realmente debería escribir un blog sobre esto): - Identifique a todas sus partes interesadas y clientes clave. Esto puede ser fácilmente más de 20. Si llega a 50, comience a buscar a las personas clave en estos grupos. - Solicitar 30 minutos de su tiempo. Haga esto persona por persona, no envíe un correo electrónico masivo. La solicitud debe incluir la diapositiva PPT y las preguntas a continuación. - Crea una diapositiva (¡solo 1!) de PowerPoint. La diapositiva debe tener la misión/visión de su organización (invéntela si es necesario, pero deje que su jefe la revise), un resumen de su plan de 90 días y una línea con "¿Por qué estoy aquí?". - El plan de 90 días debería ser algo así como "Escuchar", "
Las entrevistas funcionan de dos maneras muy poderosas. La primera es que construyen confianza y relaciones. Casi nada es más poderoso que preguntarle a la gente qué es lo que necesita y quiere. La segunda es que al hacer las mismas preguntas a todos, puede crear datos cuantitativos a partir de las entrevistas cualitativas.
Paso 2 : cree una matriz de responsabilidad Es casi seguro que saldrá de las entrevistas con datos sobre la confusión de responsabilidades (pista, es posible que desee elaborar una pregunta específica para descubrir esto como "¿Siente que sus roles y responsabilidades son entendidos por la organización). Use estos datos y luego trabaje con su gerente y el liderazgo de estos dos grupos para identificar esto. Sugiera armar una Matriz de Responsabilidad. Prefiero el RASCI completo sobre el RACI. Haga una hoja de cálculo. Cree columnas para "Responsable, Responsable, solidario, consultado, informado." Google RASCI para obtener más información sobre esto. Los dos claves son responsable y responsable. La persona responsable hace el trabajo, en el desarrollo tradicional, la persona responsable a menudo se encuentra más arriba en la cadena alimenticia de esa persona.
Probablemente terminará con agujeros en la matriz y lugares donde hay conflicto sobre quién hace qué. Desde aquí, programe reuniones y resuélvalo.
Si tiene alguna pregunta, no dude en ponerse en contacto conmigo directamente.
Mis seis preguntas: 1- ¿Qué necesitan y esperan usted y su organización de mi organización? 2- ¿Qué métricas usa/usará para evaluarnos? 3‐ ¿Cómo nos ha ido en relación con sus necesidades, en el pasado? 4‐ ¿Cuál es su percepción de nuestra organización en general, que tal vez los números no se muestran? 5‐ ¿Qué comentarios y/u orientación tiene para mí/mi rol/mi equipo? 6- ¿Cuáles son tus mayores puntos débiles?
put things rightha aumentado los costos considerablemente ya que la base era débil al principio.
Tob
motivado