¿Cómo pueden trabajar los departamentos de TI de la competencia en una organización?

Lo que buscas es jugar con fuego. Creé departamentos de TI en el pasado, no es difícil, pero lo que buscas hacer es competir internamente por los recursos y compartir lo que ya está allí. Esta es una idea terrible.

El grupo principal de TI, como la mayoría del personal de TI, verá esto como una amenaza y encontrará una forma sutil o no tan sutil de evitar que el nuevo grupo de TI obtenga la capacidad de hacer su trabajo.

Esto es algo que no quieres ni necesitas. Si su grupo de TI no está haciendo lo que debe hacer, que es interactuar y trabajar con las personas a las que debe ayudar, entonces quizás lo que realmente necesita hacer es una limpieza general.

Si se toma en serio la creación de un nuevo grupo de TI, pídale que informe al grupo principal de TI, pero que sea el grupo de TI el que se ocupe de los detalles menores, como los problemas de la impresora, etc., y que el antiguo grupo de TI se ocupe Problemas de nivel II o III.

Ofrecería el concepto de que este tipo de competencia existe , fuera de la empresa. La subcontratación de TI es una gran tendencia, al menos en los EE. UU., y parece tener éxito cuando otro grupo puede hacer el trabajo de manera más eficiente desde una perspectiva de costo o calidad que el personal interno. También ofrecería la idea de que, con el tiempo, más y más funciones de TI se transformarán en soluciones no internas, por ejemplo, servicios en la nube en lugar de sistemas de almacenamiento internos. Al igual que los productos COTS que pueden usarse ampliamente en todas las empresas, reemplazan el software personalizado cuando la necesidad puede generalizarse.

Te voy a ser honesto que nunca he oído hablar de lo que propones. He visto casos en los que dos grupos de una empresa ofrecen capacidades de TI que compiten entre sí, lo que eventualmente conduce a una guerra territorial extremadamente ineficiente, cuyo resultado final suele ser la eliminación o fusión de uno de los dos grupos, o un caso en el que la gerencia ejecutiva tiene para delinear brutalmente las líneas.

Yo diría que dentro de una empresa, la idea de dividirse en grupos competitivos que hacen exactamente lo mismo tiene los siguientes problemas:

• Las ineficiencias corporativas a menudo no son exclusivas de un grupo: hay casos en los que un solo departamento está mal administrado, pero si las ineficiencias están generalizadas, otro grupo competidor solo se sumará al problema. He visto muchas ineficiencias introducidas por finanzas, procesos de seguridad, estructuras de gestión y la necesidad corporativa de consenso o actividades masivas de CYA. Un segundo grupo competidor no arreglará nada de esto.

• El mejor caso para la TI interna es cuando existe la necesidad de una propiedad única y una entidad responsable/tomador de decisiones identificado. Esto surge en la seguridad: no puede tener dos grupos que evalúen/arreglen la seguridad sin encadenarlo a un tomador de decisiones final, o de lo contrario, generalmente terminará con un sistema inseguro e inseguro que nadie puede conciliar. En estos casos, la competencia le hará más daño que bien.

• Cuando una entidad paga las cuentas, la competencia rara vez es la opción más eficiente. Tener dos grupos haciendo lo mismo de manera diferente conducirá a una redundancia. Me resultaría difícil entender el caso de negocios para el despido, ya que la empresa podría terminar pagando literalmente el doble por el trabajo al final.

Cuando se trata de arreglar procesos internos y mantenerlos internos, en lugar de una verdadera competencia, he visto casos en los que un grupo o gerente que se da por vencido recibe una parte del trabajo particularmente lento. El equipo tiene la tarea de acelerar esa función y se le asignan hitos de conducción específicos. Si el trabajo es parte de otros equipos, la responsabilidad del trabajo se elimina de esos equipos o se le resta importancia a su trabajo. Si el nuevo equipo puede hacer mejor el trabajo, sobrevive y prospera y, por lo general, asume más trabajo... y por lo general, la gerencia superior acepta eliminar los obstáculos.

Una vez que mejora la velocidad de trabajo, generalmente hay reducciones en los equipos que no pudieron hacerlo al principio...

Mi mejor suposición es que terminará con el doble de personal y administración, el doble de los costos básicos y el doble de los costos marginales por la misma cantidad de ingresos generados.

En la década de 1990, los departamentos solían ejecutar sus propios servidores y LAN debido a la resistencia de TI a implementar LAN. Más tarde, estas LAN se consolidaron bajo TI. Podría llamar a los departamentos que implementan y ejecutan sus propias LAN (y escriben sus propias aplicaciones) como competencia de TI, pero al final del día, el argumento decisivo para eliminar a los otros departamentos no fue la competencia. En cambio, las razones para centralizar fueron por control, economías de escala, no tener servicios duplicados, etc.

@CMS:

Volvamos a los fundamentos. La competencia no se trata solo de proporcionar más y mejores bienes y servicios a un precio más barato que la competencia, sino también de proporcionar bienes y servicios que la competencia NO proporciona, ya sea porque la competencia no puede o porque no quiere. .

La TI centralizada se negó a proporcionar los servicios de LAN que querían los departamentos, pero la proliferación de LANS proporcionó a la TI centralizada la motivación para actuar. Por un lado, TI ganó la batalla al establecer el control total de los servicios LAN. Por otro lado, el precio que pagó TI fue que tuvo que encontrar una manera de proporcionar los mismos servicios de LAN que querían los departamentos. Entonces, se podría decir que TI ganó la batalla al perder la guerra.

El mismo escenario se está reproduciendo con respecto a los servicios en la nube, incluso mientras hablamos: la TI centralizada se negó a tener nada que ver con la nube, los departamentos individuales comenzaron a ingresar a la nube usando su caja chica ya que los servicios en la nube son tan asequibles y la TI centralizada está haciendo que los departamentos renuncien a su acceso no controlado a la Nube a cambio de que TI centralizada establezca un acceso controlado a la Nube. Una vez más, la TI centralizada está ganando la batalla, pero solo a costa de perder la guerra.

El resultado final es que TI gana al proporcionar eventualmente los servicios requeridos a un mejor costo y con menos molestias de lo que los departamentos podrían hacerlo por sí mismos. Si, por ejemplo, cada departamento tuviera su propio acceso individual a Internet en lugar de un acceso compartido a Internet, el costo para la empresa en su conjunto de mantener seguro ese acceso a Internet se dispararía. De eso se tratan las economías de escala.