¿Cómo hacer un reinicio de caso de negocio?

TL;DR

Me han encargado que actualice los casos de negocios subyacentes a varios proyectos en un programa que está significativamente sobreprogramado y sobrepresupuestado.

Esto es jerga corporativa para "los proyectos han fracasado". Para abordar esto adecuadamente, es posible que desee considerar posicionar la cartera de programas actual como un costo irrecuperable para que el enfoque no sea evitar culpar, corregir la responsabilidad o varios departamentos inventando excusas por excesos pasados. En cambio, trate esto como si estuviera creando una nueva cartera que respalda un nuevo conjunto de iniciativas estratégicas.

No recicle la carpeta vieja

La redefinición de una cartera debe posicionarse como un evento estratégico positivo y no como una caza de brujas. Es más fácil decirlo que hacerlo, pero aquí hay algunos puntos que pueden ayudarlo a convertir esto en una propuesta generadora de valor que ayudará a la organización a aprovechar nuevas oportunidades.

1. Revise sus filtros de valor en función de dónde se encuentra la empresa en la actualidad. Es posible que las necesidades comerciales hayan cambiado.
2. Revise los estatutos activos y los casos de uso a la luz de sus filtros de valor actualizados para ver si siguen siendo válidos y continúan brindando valor a la organización. Si no, elimínelos de la cartera.
3. Aproveche la oportunidad para actualizar sus metodologías de gobierno de TI o gestión de proyectos para evitar los mismos errores que hundieron los proyectos anteriores, pero mantenga el enfoque en la mejora de procesos en lugar de culpar o rendir cuentas.
4. Utilice sus suposiciones, valores y casos de uso actualizados para priorizar proyectos en la cartera. No los trates a todos por igual.
5. Solicitar un nuevo presupuesto que cubra el alcance de la cartera de programas renovada. Reutilizar o modificar el presupuesto anterior conlleva una mancha de fracaso anterior que debe evitar asiduamente.
6. Asegúrese de que el nuevo presupuesto incluya suficientes gastos generales para cualquier nuevo proceso, programa de gobierno o control de programa. ¡No construya la nueva cartera sobre una base de mandatos no financiados!
7. Asegúrese de que el cronograma del nuevo proyecto incluya suficiente holgura para evitar la falacia de utilización del 100 % o las cascadas de fallas.
8. Considere un cambio a una metodología iterativa o de valor ganado para que los proyectos puedan proporcionar un valor parcial incluso si se cancelan antes de tiempo.
9. Sugiera que la alta gerencia establezca un nuevo "tono en la parte superior" que recompense las fallas tempranas, en lugar de mucho después de que se haya perdido cualquier valor potencial (incluso un valor parcial).
10. Asegúrese de que la nueva cartera se promueva como una nueva iniciativa , en lugar de un intento de reparar fallas pasadas o hitos perdidos.

La clave en todo esto es garantizar que la organización mejore sus procesos y controles mientras mira hacia adelante en lugar de hacia atrás. Las lecciones aprendidas son importantes, pero si usted no es arqueólogo o historiador, mirar hacia adelante es donde está el verdadero valor comercial.

Necesita comprender el contexto detrás de la tarea que se le ha asignado. Si la expectativa es que el programa se elimine, y todo lo que está haciendo es proporcionar una justificación para eso, entonces cualquier otra cosa que haga puede ser una pérdida de tiempo y esfuerzo.

Por otro lado, si la pregunta se hace como un genuino "¿deberíamos o no deberíamos continuar?" o "¿qué partes del programa deben continuarse?", entonces la posición es ligeramente diferente. En primera instancia, sigo sin creer que deba hacer mucho más que brindar una revisión de los casos comerciales. Sin embargo, como una de las conclusiones de su revisión, tal vez debería recomendar que una actividad adicional debería ser revisar el gobierno, la visión, el plan de comunicaciones, etc. De esa manera, está entregando exactamente lo que el negocio ha pedido. , con la opción de llevarlo más allá si así lo desean .

En otras palabras, concéntrese en entregar lo que se le ha encomendado entregar; de lo contrario, su revisión también correrá el riesgo de ser, en sus propias palabras, significativamente sobreprogramada y sobrepresupuestada , pero proporcione a la empresa una propuesta para ir más allá. si esto se considera apropiado.