A menudo se dice que un Product Owner es un mini-CEO.
Digamos que estamos hablando de una empresa que está desarrollando un producto grande y complejo. En este caso, normalmente hay más de un Product Owner, cada uno de los cuales es responsable de su propia área del producto: una característica del producto, un área del producto.
¿Cómo podemos saber qué ganancias y pérdidas están asociadas con esta función? ¿Cómo sabemos cuánto contribuye esta característica a los ingresos de todo el producto? No creo que los sistemas financieros utilizados por la mayoría de las empresas puedan rastrear los ingresos y los gastos operativos a ese nivel.
Entonces, ¿las características del producto (que son propiedad de los propietarios del producto) tienen sus pérdidas y ganancias? ¿Cómo sabemos si debemos continuar desarrollando la función o no?
Esto es confuso porque cualquier argumento que pueda hacer sobre una característica en particular lo podría hacer sobre un producto completo. Con raras excepciones, las pérdidas y ganancias de un producto se ven influidas al menos por el éxito o el fracaso de otros productos y de la empresa en su conjunto. Trabajar con la correlación es una gran parte de la comprensión de P&L. La mejor forma en que podría recomendar mirarlo es como productos empaquetados. Asumamos el cargo. En algún momento, Microsoft tiene que mirar P&L para Word, Excel, etc. Pero lo venden todo junto como Office. Entonces, todas las ventas del producto (o la mayoría al menos) en realidad las compran todas. Eso no significa que no puedan separarlos. Pueden observar el uso y las encuestas para obtener al menos una idea aproximada de cuánto contribuye cada aplicación a impulsar las ventas. Más,
Entonces, aplicado a la función, las mismas ideas funcionan. Los usuarios están comprando un paquete de funciones, pero pueden comprarlo en diferentes momentos. Cuando se lanza una función, ¿cambian los registros? eliminaciones de cuenta? ¿Muchos usuarios comienzan a usar esa función? Si es así, hay un valor de retención de clientes allí. El gran problema con esto que encuentro en la mayoría de las empresas no es que no se pueda medir o incluso que sea difícil. El problema que suelo ver si la gente simplemente no lo hace. He trabajado con docenas de empresas y puedo pensar en 2 que realmente miden las pérdidas y ganancias con algún rigor o usan algún tipo de modelado en la planificación. El hecho es que un porcentaje masivo de empresas se guían completamente por corazonadas y opiniones.
No tengo experiencia en ninguna situación en la que pueda evaluar las pérdidas y ganancias característica por característica. Espero que dependa de la naturaleza del producto y las características, pero si hay costos que afectan a todo el producto, parece poco probable que pueda calcular una verdadera P&L en el sentido contable de una característica determinada. El ROI por crear o comercializar una nueva característica probablemente sería una métrica financiera más realista.
Si su producto es un software, los beneficios de características particulares se pueden identificar a partir del análisis del flujo de clics o métricas de uso similares.
Sí. Los fabricantes de automóviles y aviones lo hacen todo el tiempo. Así saben cuándo modificar o retirar la configuración de un producto o de toda la línea.
¿Cómo podemos saber qué ganancias y pérdidas están asociadas con esta función? ¿Cómo sabemos cuánto contribuye esta característica a los ingresos de todo el producto?
Esto puede ser un desafío, pero es posible.
Un enfoque que he visto es hacer pruebas AB con cambios de características. La idea es ver cuál es el impacto en una métrica comercial de una mejora de características.
Por ejemplo, una característica de un nuevo producto podría mostrar un aumento del 5 % en las renovaciones de clientes en una prueba AB. De esa manera podemos justificar el dinero invertido en el desarrollo de funciones.
Jan Doggen
Bogdán