¿Cómo maneja las demandas conflictivas de las partes interesadas?

Probablemente lo mejor que puede hacer es reunir a las partes interesadas en una habitación individual, cerrar la puerta con llave, hacer una lista de solicitudes/objetivos en conflicto (en realidad, todos los objetivos) y no dejar salir a nadie hasta que prioricen la lista de alguna manera.

Que tengan sus discusiones, que tengan sus peleas. Responda sus preguntas y haga aclaraciones.

Pero mientras sean pares y ninguno de ellos pueda llamar a nadie más, es su trabajo llegar a algún tipo de consenso. Sin embargo, es el trabajo de PM facilitar esta reunión.

Puede ocurrir que, por la razón que sea, no se dé por vencido tan fácilmente y se oponga a tener una reunión. Entonces, el objetivo de PM es el mismo, excepto que tienen que correr entre una oficina y otra pasando bits de información entre uno y otro tratando de ayudarlos a ordenar la lista de objetivos/solicitudes. El patrón es similar, la diferencia está en el consumo de tiempo.

Recientemente aprendí un gran truco del libro "Elements of Scrum" sobre la gestión de compensaciones.

Los autores sugieren una tabla cuatro por cuatro de rango forzado simple.

A lo largo de la lista superior:

FLUIDO FIJO FIRME FLEXIBLE

A lo largo de la lista del lado derecho:

ALCANCE

FECHAS

RECURSOS

CALIDAD

Luego obtienes cuatro X. Una X por columna (Fijo, Firme, Flexible, Fluido). Consigue que las partes interesadas y el patrocinador acuerden esto al comienzo del programa.

Estoy usando esto en un proyecto de alto riesgo en este momento. La fecha es fija, la calidad es firme, el alcance es flexible y los recursos son fluidos. Nos hemos encontrado con muchos problemas y he podido volver al cuadro para formar una base de discusión sobre lo que haremos.

Cada vez hemos ajustado el alcance o agregado recursos (cuerpos, dinero, hardware) al proyecto. A la mitad del proyecto y el gráfico se mantiene.

Mejor,

Joel

Los objetivos conflictivos y las demandas de las partes interesadas son la norma. No solo tiene objetivos declarados que difieren, sino que también tiene metas y agendas ocultas. Este último es aún más problemático porque no puede verlos, escucharlos o responderles.

Para aquellos que son conocidos, golpearlos de frente es su única opción. Si estos diferentes objetivos y demandas amenazan directamente su éxito, es responsabilidad conjunta del PM y el patrocinador resolver en la medida de lo posible.

Debe implementar un método de priorización que califique "objetivamente" cada objetivo/demanda comparando el valor, el costo y el riesgo para la organización. Este método debe tener reglas sólidas de compromiso, con las que todos los interesados ​​estén de acuerdo, para que mantenga a las personas en la mesa y actúen como adultos. El PM necesita usar un facilitador fuerte para llevarlos a través del proceso de puntuación. El método agrupará y apilará los objetivos y hará que todos se acerquen un poco más a las demandas de alta prioridad. Permita que cada parte interesada continúe argumentando su caso para, digamos, el 30 % superior, tal vez el 40 %, y luego puntúe nuevamente. Esto es iterativo y debería terminar con un consenso grupal. Su amenaza aquí es que alguien abandone el proceso.

Una vez que estas partes terminan, comienza el verdadero trabajo. Debe mantener esta priorización y administrar aquellos que se quedaron cortos, la política y el cabildeo en curso, y aquellos que se desconectan. Aquí es donde entran en juego sus capacidades de comunicación y cambio organizacional.

Estoy suponiendo que las demandas en conflicto tienen la forma de cambios en los objetivos y entregables del proyecto y, por lo tanto, pueden considerarse solicitudes de cambio, por lo que respondo desde esa perspectiva. Puede haber otras perspectivas en torno a escalas de tiempo, recursos, etc.

El PM debe trabajar con el contenido del Documento de inicio del proyecto (PID) y debe tener una estrategia acordada con el Ejecutivo/Patrocinador en términos de cómo tratar las solicitudes de cambio que mueven el alcance más allá de una tolerancia determinada. No importa quién solicite un cambio: si esto llevará el alcance más allá de la tolerancia, el enfoque acordado debe activarse, y recomendaría que la ruta normal sería que el PM escale el cambio al Proyecto. Tablero. A menos que el cambio agregue valor, la Junta estaría/debería estar completamente en su derecho de rechazar la solicitud, sin importar quién solicite el cambio.

Pragmáticamente, puede haber razones políticas para aceptar un cambio (es decir, el CEO lo quiere y no aceptará un "no" como respuesta), en cuyo caso se registra, se incluye en el alcance y el proyecto se renueva. -planificado teniendo esto en cuenta.

En resumen, tenga una estrategia para hacer frente al cambio y utilícela.

En primer lugar, tener claros los objetivos del proyecto. Trate de encontrar una manera de alinear las necesidades dispares con los objetivos. Si después de esto, las demandas siguen en conflicto, llame al patrocinador para ayudar a manejar las expectativas.

En primer lugar, una parte interesada no es lo mismo que un accionista. Un accionista es una persona que compró acciones en una empresa y que de esa manera se convirtió en propietario de esa empresa. No se supone que interfieran en la gestión diaria de la empresa. Tienen su propia reunión anual y eligen el directorio de la empresa que decide los principales objetivos de la empresa y las estrategias y tácticas para lograrlos.

En segundo lugar, hoy en día, la mayoría de la gente tiene miedo de perder su trabajo. Estamos saliendo de la peor recesión económica después de la gran depresión de los años 30. Por lo general, una empresa despide a algunos de sus empleados cuando venden menos de lo esperado de los productos y servicios que brindan.

En tercer lugar, una empresa, una empresa, una pequeña empresa no es un grupo social de amigos. Cuando eres una empresa privada, no recibes dinero de rescate de una fundación o de un gobierno cuando te hundes durante unos meses.

Cuarto, un empleador firma contratos con sus empleados. Cuando cumplen con los requisitos, se les da un pago.

Finalmente, cuando las personas no están de acuerdo en algo, debe averiguar si realmente tienen en mente las ganancias de la empresa. No todos se recuerdan regularmente que sin ganancias, la empresa debe cerrar sus puertas. Tienes que centrar a tus empleados en la obtención de beneficios. Un buen gerente puede abandonar un producto o un servicio, comenzar uno nuevo y hacerlo de una manera que asegure la estabilidad de la empresa. Un buen gerente es capaz de ver debajo de los desacuerdos las nuevas oportunidades que beneficiarán a todos.