Estoy haciendo la transición de Project Manager a Scrum Master y necesito encontrar algunos ejemplos de objetivos SMART para el nuevo rol. Los objetivos son para mis Revisiones Anuales de Desempeño donde seré evaluado en 4 objetivos. Como gerente de proyectos, podría decir algo como "Dirigiré y ejecutaré X proyectos a tiempo y en su totalidad con un 95 % de satisfacción". ¿Qué objetivos serían apropiados para un rol de Scrum Master?
Como gerente de proyectos, podría decir algo como "Dirigiré y ejecutaré X proyectos a tiempo y en su totalidad con un 95 % de satisfacción".
Dejando de lado si este tipo de objetivo realmente se ajusta a los criterios SMART, incluso para un rol de gerente de proyecto tradicional, no es apropiado para un rol de Scrum Master. Aquí hay algunas razones de por qué.
Un Scrum Master proporciona liderazgo de procesos/marco al equipo, pero no "dirige proyectos". Este último implica una forma de comando y control que es la antítesis del marco Scrum.
Un Scrum Master no "ejecuta" nada. (Tampoco lo hace un gerente de proyecto tradicional). El equipo entrega los incrementos funcionales.
Con metodologías ágiles, los incrementos se "hacen" o "no se hacen". No puede proporcionar una finalización parcial y, por extensión, no puede proporcionar una satisfacción parcial. Como resultado, términos como "95% de satisfacción" deberían ser reemplazados por medidas más concretas de "hecho".
Aquí hay algunos objetivos de Scrum Master que he usado para mí, presentados como objetivos SMART. Quizás sean relevantes para usted en su nuevo rol.
Alentaré constantemente al equipo a mantener el scrum diario en 15 minutos o menos todos los días, y revisaré cuidadosamente cómo se maneja la reunión si excede los 15 minutos más de una vez por sprint.
Me esforzaré por lograr una visibilidad del 100 % de todas las historias de usuarios, tanto de la acumulación de productos como de la acumulación de sprints, durante cada sprint.
Me aseguraré de que ningún trabajo nuevo entre en la acumulación de sprints desde fuera del equipo durante un sprint.
Solicitaré que el propietario del producto finalice el sprint de inmediato y reinicie la planificación del sprint cada vez que no se pueda cumplir el objetivo del sprint definido.
Alentaré activamente a los miembros del equipo a usar el scrum diario como una reunión de coordinación de tareas autodirigida, y mediré mi tasa de fallas por cuántas veces dos o más miembros del equipo me miran simultáneamente durante el scrum.
Estos son mis cinco principales personales, pero puede adaptarlos a su gusto o usarlos como guía para desarrollar sus propios criterios. Sin duda, recomendaría usar el Manifiesto Ágil como principio rector y centrarse en su capacidad para comunicarse sobre el proceso al establecer objetivos.
En mi opinión, Scrum tiene que ver con la visibilidad y la habilitación de equipos autodirigidos. Como resultado, sus objetivos ciertamente deben centrarse en las comunicaciones y las personas más que cualquier otra cosa.
En pocas palabras, no puedes.
Desearía que esto pudiera ser una respuesta, pero simplemente no hay respuesta.
Los objetivos SMART a largo plazo (la forma favorecida por las revisiones anuales corporativas) son en casi todos los sentidos la antítesis de Scrum. El problema es que las pautas SMART son casi la definición de cascada, todo lo que Agile debe evitar.
Cuando lleva 3 meses en una meta SMART de 6 meses y el negocio necesita un cambio... ¿sigue presionando para completar su meta SMART (porque su salario depende de ella), o la abandona por otra cosa (mejor para el equipo/empresa)?
¿Qué métricas usas? Es mejor mantener en privado la mayoría de las métricas de Scrum, nunca compartirlas fuera del equipo. La velocidad de su equipo solo tiene un significado válido y utilidad dentro de los límites de su equipo. Cuando se expone al mundo exterior (por ejemplo, a través de objetivos SMART), se vuelve sesgado, contaminado e inválido. Ya no es útil para nadie, es un perjuicio para usted, su equipo y el negocio. Las métricas de Scrum son deliberadamente arbitrarias (puntuaciones de Fibonacci, etc.) y solo son relevantes para el propio equipo.
Sus objetivos probablemente sean únicos para usted, no compartidos por el equipo. Además, las revisiones anuales implican una competencia (elegir "MVP" de un equipo, etc.). El resultado es que no se trata solo de qué tan bien logras tus objetivos, sino también de cómo otros no lograron alcanzar sus objetivos. Ahora tiene un desincentivo financiero para ayudar a sus compañeros de trabajo, especialmente a sus compañeros de equipo directos de Scrum, ya que son ellos con quienes competirá más directamente. Esta competencia feroz está en marcado desacuerdo con el núcleo de todas las metodologías ágiles que colocan el trabajo en equipo y la vinculación del equipo en un lugar muy alto en la lista (y la competencia no se encuentra por ningún lado).
Lo sigue y sigue. Los objetivos SMART pueden tener una aplicación práctica de sprint a sprint (efectivamente, convertir un objetivo SMART en un elemento o tarea pendiente), pero como se utilizan en un entorno de revisión anual de empleados... son increíblemente dañinos para la empresa y empleados por igual.
¿Entonces lo que hay que hacer? Inventa algo con muchas palabras de moda y otras tonterías que deslumbrarán a la gente de recursos humanos lo suficiente como para pasar su filtro y continuar con tu trabajo.
Como SM recién nombrado, me han puesto en una isla muy solitaria dentro de mi empresa con sede en Waterfall. Si bien a mi equipo se le ha dado cierta autonomía, ninguno de los departamentos de apoyo se ha alineado con Agile (o Scrum Agile). El siguiente artículo del sitio de Scrum Alliance me resultó útil al tratar de alinear los objetivos "SMART" recientemente impuestos con mi nuevo rol de Scrum Agile como SM. Desempeño y desarrollo del Scrum Master
Todd A. Jacobs
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