Mi equipo odia el tiempo que dedicamos a la planificación. Actualmente estamos gastando alrededor de 3 horas para un sprint de 2 semanas. Les digo que en realidad es menos que una planificación de sprint al pie de la letra, pero a pesar de que quieren ver qué más hay por ahí / ¿Hay formas más atractivas de planificar un sprint (algo que no sea sentarse alrededor de una mesa jugando con cartas / gritando tallas de camiseta), o una forma más rápida de hacerlo?
Esta es una preocupación que he escuchado varias veces y el problema es que si toma mucho tiempo, debe tomar mucho tiempo. Lo que quiero decir con eso es que el objetivo de la estimación es menos sobre el número al final y más sobre la eliminación de la comprensión. Claro, su equipo podría estar peleando por detalles sin importancia (si cada historia es una pelea por un 3 o 5, elija uno, siga adelante, no se preocupe por las cosas pequeñas). Pero, por lo general, las conversaciones largas son cuando alguien muestra un 2 y otra persona tiene un 13 porque tienen puntos de vista muy diferentes de lo que significa el elemento pendiente o lo arriesgado que es implementarlo. Estas son las conversaciones que deben tener lugar con el equipo.
Eso no significa que no puedas ayudar. Busque patrones en estas conversaciones. ¿Existen conflictos personales que crean artificialmente el desacuerdo? ¿Hay lagunas de conocimiento que conducen a los mismos argumentos una y otra vez? ¿Existen problemas técnicos en la aplicación o presiones organizacionales externas que hacen que las personas teman tocar algunas funciones? Puede señalarlos al equipo y ayudarlos a eliminarlos para que no aparezcan con tanta frecuencia. Pero, en última instancia, si la razón por la que tarda un tiempo es porque el equipo necesita descubrir facetas importantes del elemento pendiente, no hay una buena manera de pasar por alto eso sin que lo atrape como un problema en medio del sprint (y usted pagaré mucho más tiempo por ellos entonces).
Diferentes equipos tienen diferentes enfoques para estimar.
A algunos equipos con los que he trabajado les gusta hacer todas sus estimaciones en la planificación de sprints y, como resultado, a menudo lleva varias horas.
Otros equipos odian las reuniones largas, por lo que prefieren hacer más estimaciones como parte del refinamiento de la cartera de pedidos. Por ejemplo, un equipo con el que trabajé realiza de 2 a 3 sesiones de refinamiento de la cartera de pedidos por sprint y, por lo general, tiene el 90 % de su estimación realizada antes de la reunión de planificación.
También vale la pena preguntarse si necesita estimaciones. Los equipos Scrum experimentados pueden ser muy buenos para hacer que sus historias sean pequeñas y (relativamente) predecibles. Cuando este es el caso, un recuento de historias suele ser suficiente para estimar la capacidad de un sprint.
Sin embargo, una palabra de precaución con este enfoque. La estimación es un proceso valioso, incluso si las estimaciones en sí mismas no son tan importantes. El acto de estimar a menudo saca a la luz algunos problemas y ayuda al equipo a sincronizar sus esfuerzos.
Como con todas las cosas de Scrum, lo mejor que puedes hacer es experimentar y ver si las cosas mejoran.
TL;RD; Parece que se está perdiendo el valor que se supone que se obtiene de Sprint Planning. Es parte del proceso empírico y proporciona inspección y adaptación: debe inspeccionar el Product Backlog y adaptar un Forecast, Sprint Goal y Sprint Backlog.
Hay muchos otros 'juegos' que se pueden usar para estimar y/o planificar y se pueden encontrar en http://tastycupcakes.org/
Me sorprendería si estuvieran lo suficientemente comprometidos para crear un gran software.
Si te presentas en tu evento de Planificación de Sprint y los próximos 2/3 Sprint de tu Product Backlog no están en una forma increíble, entonces estarás en un mundo de dolor. No tendrás tiempo para:
El resultado es que el equipo no tiene una comprensión compartida y un increíble Product Backlog, sino que vuelan por el asiento de sus pantalones durante el Sprint. Dado que no tienen un entendimiento compartido, es difícil para ellos comprender realmente lo que deben hacer para entregar elementos pendientes y, por lo tanto, no tienen buenas estimaciones. Sin buenas Estimaciones no saben cuánto trabajo pueden Pronosticar...
Bastante desordenado... pero fácil de arreglar.
Deberías estar estimando en Refinamiento. Esto le dará tiempo para:
Tienes hasta un 10% de tu Sprint para Refinamiento. Ingrese a su Sprint Planning con un Product Backlog completamente refinado y una comprensión compartida de en qué trabajará a continuación.
Si tiene una comprensión compartida de una cartera de productos refinada y lista, entonces su planificación de Sprint debería ser muy fácil.
Si terminas eso en 30 minutos, ¡genial! Un timebox es un máximo y no un mínimo, así que continúe con la creación de software.
Tómese el tiempo para Refinar por adelantado y luego no necesita pasar 3 horas en Sprint Planning. Pero tal vez, con la nueva información, se involucren más en la creación del plan de implementación.
Intenté una vez imprimir todos los artículos a estimar, repartiéndolos para que todos tuvieran el mismo número, y dediqué de 5 a 10 minutos durante los cuales las personas colocaron en silencio sus tarjetas en las columnas XS/S/M/L/XL sobre la mesa.
Luego 5 min en los que, si no estabas de acuerdo sobre en qué columna estaba algo, le pones una ficha.
Todo sin ficha está hecho: quítalas de la mesa. Luego tenga las discusiones sobre a dónde pertenece el resto.
No lo encontramos lo suficientemente útil como para repetirlo, pero valía la pena intentarlo, y tenía el atractivo aspecto de "manipular objetos físicos".
TL;DR- Utilizo un ejercicio que puede estimar 50 historias en menos de 30 minutos. Puedes leer el blog sobre cómo jugar el juego o puedes descargar mi módulo de entrenamiento sobre cómo formar un equipo aquí .
No me gusta planificar el póquer por varias razones. Entro en detalles en mi publicación de blog de marzo de 2012, No juegues a la planificación del póquer con el gorila . La forma abreviada es que lleva mucho más tiempo, es menos precisa y facilita que los "expertos" influyan en el proceso de decisión.
Editar: por solicitud, una sinopsis breve y breve. En primer lugar, Steve Bockman tiene un libro electrónico en Amazon que explica cómo hacer una estimación de equipo. Mi ejercicio es una evolución del de Steve.
Ronda 1: Montón de frutas Comienzas con un montón de cartas. Para el ejercicio, se trata de unas diez tarjetas con el nombre de una fruta. El equipo se para alrededor de una mesa y pasa la pila de cartas de persona a persona. Cada persona puede realizar una de dos acciones, ya sea colocar una carta sobre la mesa, indicando si es más o menos esfuerzo que una carta existente o puede mover una carta que ya está en la mesa. Cuando haya terminado, tiene una sola fila de tarjetas desde el menor esfuerzo hasta el mayor esfuerzo (también puede hacer esto con el valor comercial). Ronda 2: Asignar puntos En este punto, puede dividir las tarjetas de Fibonacci. La tarjeta de fruta de menor esfuerzo tiene la tarjeta de 1 punto sobre ella. Desde aquí, cada persona toma la siguiente tarjeta numerada y la coloca siguiendo la guía de "¿Esta tarjeta de fruta requiere aproximadamente 1.5 más esfuerzo para preparar y consumir que la tarjeta de fruta a la izquierda?
Cuando haya terminado, tiene todas las historias señaladas en relación con las otras historias.
También hay una ronda tres, sobre qué hacer cuando ya tiene historias estimadas.
Todd A. Jacobs
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