Si dimensionamos nuestras historias a lo largo de la escala de Fibonacci (1, 2, 3, 5, 8, 13), ¿debemos esperar que podamos completar aproximadamente cuatro historias de 2 puntos en el mismo tiempo que una de 8 puntos? o trece historias de 1 punto en el mismo tiempo que una historia de 13 puntos?
... ¿debemos esperar que podamos completar aproximadamente cuatro historias de 2 puntos en el mismo tiempo que una de 8 puntos? o trece historias de 1 punto al mismo tiempo que una historia de 13 puntos, etc.?
Sí, pero no lo extiendas a los extremos.
Usa esa equivalencia en el nivel de velocidad de sprint. Ese es el propósito mismo de los puntos de la historia. Está tratando de hacer una evaluación aproximada de cuánto puede programar en cada sprint con una probabilidad razonable de finalización.
Sin embargo, dos precauciones:
Pero eso no significa que debas decir algo como: "Un punto de la historia = ocho horas". Dos desarrolladores pueden comenzar estimando una historia de usuario determinada como un punto, aunque su nivel de habilidad sea muy diferente.
No use puntos de historia para Sprint Planning. Durante la planificación del sprint, divida los elementos del backlog del producto en tareas y calcule cada una en horas. Esto le dará una mejor idea de cuánto puede comprometerse el equipo.
Este es un tema muy confuso sobre los puntos de la historia. El propósito de la historia apunta a tener una comprensión aproximada del tamaño relativo de las historias. Para tener una idea de cómo funciona esto, intente reemplazar los valores numéricos con tallas de camisetas. Todavía podría dividir las historias en pequeñas, medianas, grandes, xl, etc. para comprender qué tan grande es una en relación con otra, pero ninguna cantidad de camisetas pequeñas da como resultado una camiseta grande.
También es importante comprender que usamos estimaciones del tamaño de la historia para describir el esfuerzo, no el tiempo. Esto también puede ser confuso porque a menudo existe una correlación entre los dos, pero no es sólida, por lo que puede caer en una trampa bastante grande si asume que los dos están directamente relacionados. Mike Cohn tiene una publicación de blog interesante sobre esto que lo compara con correr. El esfuerzo es la distancia recorrida y si corro 5k en 25 minutos, la próxima semana probablemente todavía me llevará alrededor de 25 minutos, pero no puedo asumir que 10k me llevará 50 minutos o que los mismos 5k me llevarán otra persona los mismos 25 minutos.
Creo que lo más seguro es no aplicar los principios matemáticos (2*4=8) a los puntos de la historia. Si ve que surgen patrones con el tiempo, generalmente es seguro aprovecharlos, siempre que sepa que no son sólidos.
Creo que los puntos de la historia complican demasiado el proceso de planificación. Son una abstracción innecesaria. EN MI HUMILDE OPINIÓN; si puedes, quédate con las horas
En general, uso puntos de la historia y horas. También trabajo duro para desvincular cualquier tipo de comparación entre los dos. Son dos medidas diferentes que dan dos puntos de vista diferentes sobre el nivel de compromiso y la salud del sprint cuando está en progreso. (Nota: asumo scrum aquí). Con este fin, dejo de usar cualquier tipo de tabla de conversión/comparación de puntos a horas tan pronto como sea posible. Aunque a veces es útil comenzar con un gráfico de este tipo.
Las estimaciones de tiempo son familiares para los miembros del equipo de entrega y son algo fáciles de cuantificar: todos hacen estimaciones de cuánto tiempo tomará algo en muchos aspectos de sus vidas, no solo en las asignaciones de trabajo. Si se usa junto con la programación basada en evidencia, el ciclo de lanzamiento puede revelar información valiosa sobre las habilidades de estimación del equipo y de los individuos.
Enmarco los puntos de la historia como una medida de todas las demás "cosas" sobre la estimación de un esfuerzo de trabajo: complejidad, dependencias de la tarjeta, dependencias del cliente, desafío técnico, definición del problema, etc. Básicamente, esa inconmensurable sensación intuitiva que tiene un miembro del equipo basada en la experiencia. en la industria, con la empresa y con el equipo.
Con respecto a la escala de Fibonacci, he encontrado que es mucho más útil tener de 3 a 5 puntos que reflejen algo alrededor de un esfuerzo de 8 horas. Cuando los esfuerzos comienzan a mostrar 8, 13 y 21 puntos, se vuelve mucho más evidente para el individuo y el equipo que es posible que una historia deba dividirse en tareas más pequeñas. Ese es el valor usando algo como la escala de Fibonacci. Ayuda a eliminar el sesgo de falacia de planificación si se usa correctamente.