En una empresa, están pasando de ágil a scrum. Han contratado a un maestro de scrum muy capacitado para facilitar el cambio, tienen un propietario de producto actualizado, un gerente de desarrollo que está al día con scrum y el negocio respalda el cambio. También en esta empresa, hay un director de pruebas que tiene su propio equipo de pruebas de cuatro probadores.
El maestro de scrum no está de acuerdo con esta táctica, diciendo que los evaluadores son desarrolladores y son miembros del equipo de scrum, que desean desechar el "equipo de prueba". Él cree que cada miembro del equipo debería poder probar y desarrollar, pero el gerente de pruebas no está de acuerdo, ya que cree que sus probadores están especializados en lo que hacen y que probar antes de la producción es un trabajo vital que no puede dejar en manos de él. oportunidad, o a personas que no conocen el proceso de prueba.
El jefe de pruebas reúne a sus probadores para una mini reunión después de la mañana, en una sala separada, sin informar a los demás ni ponerlos al día sobre sus charlas. El administrador de pruebas tampoco tiene experiencia previa en scrum. Él cree que si alguno de sus evaluadores se olvida o no hace algo, debería ir por ahí y perseguirlo.
¿Cuáles serían sus sugerencias para este negocio, y el gerente de desarrollo y el maestro de scrum para el gerente de pruebas, que parece resistirse a este cambio comercial y quiere retener a su equipo?
Actualización: El SM pidió ser invitado a la reunión de probadores. Resulta que es otro stand up solo para los probadores. Son efectivos duplicando el trabajo después de que el equipo se levante. ¿Es esto necesariamente malo?
El rol tradicional de Test Manager no es compatible con el marco Scrum. Los evaluadores son miembros del Equipo Scrum y pueden realizar algunas actividades de desarrollo y otras actividades además de las pruebas. Tenga en cuenta que elegirán hacer estas otras actividades ya que ven que es de beneficio para el equipo. No es algo que estén obligados a hacer. La prueba es una función calificada y es muy posible que estas personas pasen mucho tiempo enfocándose en la prueba, ya que es la forma en que brindan el mayor beneficio al equipo. Corresponde al equipo autoorganizarse y decidir cuál es el mejor uso de las habilidades disponibles.
Una cosa que vale la pena considerar para la persona en el rol de Gerente de Pruebas es hacer que se concentre en organizar una comunidad de práctica . Esta es una comunidad de personas que comparten un interés común, que en este caso sería probar. No estaría restringido a aquellos que han estado en el rol de prueba tradicional, también puede incluir a los desarrolladores y otras personas en la organización que estén interesadas en la prueba.
Una comunidad de práctica de pruebas ayudará a difundir el conocimiento adquirido en los diversos Equipos Scrum en toda la organización. También puede ayudar a establecer estándares y buscar tecnologías y enfoques potenciales que podrían adoptarse en el futuro.
El administrador de pruebas no administrará esta comunidad de práctica, pero es posible que se convierta en su líder si la comunidad decide que es apropiado.
El Scrum Master tiene razón en su mayoría, en el sentido de que lo ideal sería tener el equipo compuesto por personas interfuncionales , pero aún puede crear un equipo interfuncional con especialistas colaboradores también. De cualquier manera, los evaluadores deben estar integrados en el Equipo Scrum en lugar de ser un recurso externo.
En cuanto al "administrador de pruebas", no existe tal rol definido dentro del marco Scrum. La empresa puede optar por retener a esa persona como gerente de línea, pero el rol no implica que la empresa esté directamente involucrada en el proceso Scrum.
Parece que este gerente en particular está tratando de mantener su rol tradicional de comando y control al insertarse como un intermediario del proceso, pero desde la perspectiva de Scrum, esto simplemente crea un cuello de botella en el proceso y reduce la velocidad de las comunicaciones y la efectividad del equipo.
El Scrum Master es el árbitro del proceso. Es su trabajo educar a las partes interesadas del negocio sobre la "Definición de Listo" y convencerlos de que eliminen al administrador de pruebas para que las funciones de prueba se integren directamente en el proceso de desarrollo. La empresa debe tratar esto como una reingeniería de procesos de rutina en lugar de permitir que el Scrum Master o el equipo entren directamente en una lucha de poder con el gerente de pruebas.
Desafortunadamente, este es un problema común cuando se pasa de equipos de mando y control a equipos autoorganizados. En la mayoría de los casos, el Scrum Master puede educar y asesorar, pero es responsabilidad de los ejecutivos de la empresa estructurar e implementar los cambios organizacionales necesarios para respaldar la agilidad.
Despida al gerente de pruebas y cree un equipo de scrum multifuncional si no hay riesgo para la continuidad operativa.
El rol de administrador de pruebas no es necesario y la mayoría de sus funciones de coordinación y gestión de proyectos se distribuyen en todo el equipo y, con suerte, "desaparecen" con las redes de comunicación más fluidas que se supone que deben desarrollar los equipos de scrum.
jeff lindsey