¿Cómo involucrar a todo el equipo en la elección del próximo proyecto?

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Debe generar consenso en torno al "valor" y seleccionar una metodología para comparar proyectos en la cartera de productos entre sí de una manera que incluya a todas las partes interesadas.

Definir valor

Lo primero que debe hacer su organización es definir el "valor" en el contexto de su grupo. Cada organización y cada parte interesada definirán el valor de manera diferente, por lo que primero debe crear un consenso.

Categorías de priorización

La priorización se puede hacer de muchas maneras, pero en mi opinión, estas se reducen a solo un par de amplias:

1. Priorice la fruta madura.
2. Priorizar en base a costo/beneficio.
3. Priorice en función de los requisitos contractuales o de cumplimiento.

Herramientas/Técnicas

No existe un "One True Way™" para priorizar nada, pero en la mayoría de los casos creo que el análisis de costo/beneficio es el camino correcto a seguir. Si decide seguir ese camino, creo que la ponderación relativa es un buen enfoque.

Mike Cohn describe su herramienta de ponderación relativa basada en la web de esta manera:

La ponderación relativa es un enfoque de priorización que considera tanto los beneficios de una característica como el costo de esa característica.

Si no tiene otros factores determinantes, el uso de una técnica como la ponderación relativa podría ser una buena opción porque es algo cuantitativo, al tiempo que permite factores subjetivos de elusión en varios aspectos del proceso de estimación.

Sin embargo, la verdadera clave es generar consenso en torno a un conjunto de prioridades que no se basen principalmente en el capital político. Los análisis de ROI y costo/beneficio son a menudo excelentes opciones exactamente por esta razón, y la ponderación relativa realmente puede ayudar en ese sentido.

Su experiencia puede ser diferente.

Creo que es necesario hacer una distinción entre elegir proyectos y evaluar proyectos.

Elegir qué proyecto ejecutar es mejor que lo haga uno solo o, como máximo, un número limitado de tomadores de decisiones. Esto ayuda a promover una responsabilidad clara por la decisión. En un entorno de puesta en marcha, puede ser solo el CEO, en una empresa grande puede ser un comité de cartera.

La evaluación de proyectos se puede hacer con equipos completos, y creo que aquí es donde está tratando de llegar. No todo el equipo va a tomar una decisión, pero van a informar a los que toman las decisiones. Lo que he visto hacer en este contexto es:

• Haga que equipos pequeños documenten cuál será el producto final de un proyecto y presenten una estimación aproximada (tipo alto/medio/bajo) de los beneficios generales para su empresa y los costos generales. Los costos y beneficios deben incluir más que solo $$, pero también deben abordar la facilidad de implementación, el riesgo, el esfuerzo requerido, la reutilización futura del producto, la mejora de la reputación, etc.
• Haga que el equipo más grande observe más de cerca los proyectos y realice una verificación de cordura. Puede priorizar en función de las estimaciones iniciales de costos y beneficios. Aquellos que pasan el control de cordura pueden investigarse con más detalle si es necesario para refinar las estimaciones de costo/beneficio.
• Continúe elaborando progresivamente los productos, costos y beneficios del proyecto hasta que llegue a un punto en el que tenga una cantidad manejable de trabajo.