Actualmente trabajando con el Product Owner/CEO en un rol de Scrum.
Mi estilo de gestión está empezando a chocar con el PO. Su estilo de gestión es el siguiente:
trabajar muchas horas y llevar trabajo a casa los fines de semana. 9am a 9pm con horas extras no pagadas. Hasta ahora no nos ha impuesto esto, principalmente porque ha habido mucha resistencia por parte del equipo de desarrollo y yo. Sin embargo, los equipos que dirige (ventas) trabajan largas horas de 8 a 6 (días de 9 horas) cuando debería estar trabajando 8 horas al día (40 horas a la semana)
Método de gestión en cascada.
Difícil de complacer, siempre quiere más.
Microgestión, mirar pantallas de computadora, estar sobre la espalda de las personas para asegurarse de que están haciendo el trabajo.
Proceso impulsado
Mi estilo de gestión:
Evitar a toda costa las horas extraordinarias, recurriendo únicamente a ellas en caso de emergencia. Fuerte creyente en el equilibrio entre el trabajo y la vida y siento que 40 horas a la semana es MUCHO tiempo para hacer el trabajo.
Gestión ágil impulsada
Impulsado por procesos, con una gran dosis de planificación adecuada de los sprints para evitar que se produzcan situaciones de emergencia.
Delegar trabajo donde y cuando pueda, maximizando los recursos tanto como sea posible. Guiar a los colegas en lugar de administrarlos.
Seguimiento de la velocidad del equipo sin microgestionarlos leyendo gráficos de quemado y abordando impedimentos durante las paradas.
Dando al equipo de desarrollo mucha libertad en términos de cómo completan las tareas una vez que se ha comprometido una acumulación y ha comenzado el sprint.
Mantener la moral alta y, posteriormente, mantener al equipo de mi lado para seguir siendo una influencia positiva y una gran ética de trabajo.
Me doy cuenta de que nuestro estilo de gestión está empezando a chocar, ya que a veces estoy bajo presión para cambiar mi estilo de gestión para ser más como el suyo. Actualmente estoy buscando un nuevo trabajo donde pueda practicar Agile en un entorno que realmente lo acepte. ¿Qué otras cosas puedo hacer?
Traté de hablar con él acerca de estar más relajado con el equipo, citando una disminución de la moral que conduce a un trabajo de mala calidad si obligamos al equipo de desarrollo a trabajar más allá de las horas contratadas.
Al no tener suerte, simplemente piensa que no estamos trabajando lo suficientemente duro ya que no estamos trabajando muchas horas extra. Es decir, días de 9 a 11 horas en lugar de las 8 horas estándar
Mientras estoy aquí, realmente quiero que esta empresa cambie para que adopte adecuadamente la metodología ágil y continúe siendo administrada éticamente una vez que me vaya.
En Scrum, el Dueño del Producto es dueño del Backlog del Producto pero no es el "jefe" del equipo. De hecho, está destinado a ser un compañero colaborador de Scrum Master y el Equipo de desarrollo.
El propietario del producto no puede asignar trabajo al equipo. El equipo selecciona los Elementos del Backlog del Producto para aceptarlos en el Sprint en función de la capacidad del equipo proyectada (por ejemplo, la velocidad) y la negociación con el Propietario del Producto durante la Planificación del Sprint. Es posible que se deba recordar al propietario del producto el hecho de que él controla el contenido del Product Backlog y sus prioridades, pero no puede marcar el ritmo del equipo ni dictar los detalles de implementación.
Si bien a menudo es deseable que un propietario del producto invierta más tiempo en el equipo y esté disponible para el equipo fuera de las ceremonias formales para responder preguntas y colaborar con el resto del equipo Scrum, en este caso es posible que desee utilizar su El rol de Scrum Master de "árbitro del proceso" para impedirle el acceso al Equipo de Desarrollo fuera de las ceremonias formales. Depende de ti si lo haces en silencio o públicamente durante la Retrospectiva del Sprint.
Si el propietario del producto se niega a obedecer las reglas de Scrum o a seguir los roles de manera adecuada, debe derivar a su línea de gestión. Depende entonces de ellos disciplinarlo, reformarlo o reemplazarlo.
Si no hacen ninguna de esas cosas, entonces estás haciendo lo correcto al buscar otro trabajo.
Creo que hay 2 problemas aquí.
Una es qué método de gestión de proyectos debe utilizar la empresa. Esto debe decidirse, pero debe quedar claro que se debe usar un método definido, y no el enfoque de que ya lo hagamos . Puede discutir esto con su director ejecutivo y llegar a algún tipo de acuerdo. Puede que tenga que ceder un poco.
El segundo tema es el de la gestión de personas . No creo que tengas que ser la barrera entre el CEO y los trabajadores (aunque un PjM suele hacer justamente eso). Le sugiero que lo discuta con él para dejar en claro que todos están trabajando hacia el mismo objetivo, y que algunas personas trabajan de manera más eficiente a las 8 horas al día y otras son más eficientes a las 11 horas al día. Obligar a las personas a trabajar en contra de su nivel de eficiencia principal producirá menos producción, no más.
Decida los objetivos y demuéstrele que el equipo está cumpliendo los objetivos.
Mi entrada de dos centavos.
Su comportamiento muestra falta de confianza. Tal vez porque
Si está satisfecho de que el equipo lo está haciendo bien dentro de las circunstancias/recursos dados, hable con él con métricas concretas que respalden su punto de vista y si aún continúa con la microgestión, entonces puede ir a la gerencia con estadísticas que demuestren su punto de vista.
En segundo lugar, puede hablar con la gerencia sobre su exceso y cómo es desmoralizador para el equipo.
Estás en una posición difícil, mi corazón se sale.
En este escenario, le preguntaría al CEO si hay requisitos específicos que le pide que aplique al proyecto. Si él insiste en una semana laboral de 60 horas, eso entra en un territorio legal sobre el que no puedo asesorar; hablaría con un abogado.
Dado que él insiste en un enfoque en cascada, si yo fuera usted, comenzaría a trabajar en un enfoque en cascada.
Dicho esto, sin embargo, en mi experiencia, he descubierto que los directores ejecutivos obstinados y atrincherados no responden bien a las sugerencias de su propio personal, pero he descubierto que están mucho más abiertos a las ideas que provienen de un tercero.
Si puede encontrar una manera de hacer que su CEO asista a una conferencia o taller ágil, o permitir que un consultor venga y revise sus metodologías actuales, entonces creo que probablemente lo encontrará más abierto a la idea.
Los directores ejecutivos orientados al control tienden a preocuparse más por ejercer su dominio que por mejorar sus negocios, pero a veces están más dispuestos a escuchar a las personas que no creen que deban controlar.
¡Buena suerte!
MCW
Amir Syafrudín
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