Estaremos trabajando en un nuevo y emocionante proyecto que difumina ligeramente la línea de PM y Consultoría. Esta organización está ansiosa por introducir Agile para respaldar sus aplicaciones existentes, pero no ha encontrado los procesos Agile apropiados para respaldarlas.
La primera etapa de este proyecto implica que nos pongamos el sombrero de un consultor que asesorará a la alta dirección sobre los procesos ágiles adecuados y, más adelante, será el PM real del proyecto.
Tenemos diferentes antecedentes ágiles, algunos de nosotros tenemos alguna participación en Scrum, y algunos de nosotros tenemos participación en XP. Todos estamos de acuerdo, y ustedes están abiertos a debatir sobre esto, que en el corazón de la introducción ágil hay una noción de que: "Cada organización tiene sus propios procesos específicos que se convierten en el cuello de botella en su grupo de desarrollo de software. Tomamos nota de que la botella cuello también puede existir fuera del grupo de desarrollo de software, pero en el cliente en su lugar"
Decidimos que lo primero que debemos hacer es identificar estos cuellos de botella e implementar los procesos ágiles apropiados, educar a todos sobre nuestro plan, obtener su acuerdo y poner en marcha el proyecto.
En la primera fase, nuestro enfoque es realizar grupos focales o entrevistas uno a uno entre gerentes y desarrolladores de software para saber cuáles son los cuellos de botella. ¿Alguien ha hecho ejercicio similar antes? ¿Alguien tiene alguna buena técnica para detectar estos cuellos de botella?
Creo que antes de identificar el cuello de botella, debe identificar una "botella": qué es exactamente lo que va a lograr. "Ágil" es una definición muy amplia y vaga. En lugar de prometerle a tu cliente "hacer que su organización sea totalmente ágil", trata de darle respuestas:
¡Envidio tu misión!
Comenzaría por averiguar cómo se ve el flujo de trabajo desde la idea inicial hasta un producto completamente lanzado y compatible. Dedique algún tiempo a reunirse y sentarse con cada uno de los equipos a lo largo de esa tubería e identifique cuáles son sus aportes (qué material/información necesitan de los equipos ascendentes) y cuáles son sus resultados (lo que entregan a las áreas descendentes).
Intente averiguar con qué frecuencia las personas esperan entradas y/o qué tan grande es su cola de entradas . Si ya miden esto, obtenga los datos, si no, vea si estarían preparados para comenzar a medir las colas .
Es importante visitar y sentarse con la gente . Genera confianza, por lo que si luego tiene sugerencias que afectan un área, es menos probable que se resistan. Lo más importante es que permite ver cómo fluye realmente el trabajo en lugar de confiar en que las personas le digan cómo debe realizarse el trabajo si se siguen todos los procesos (que es lo que tiende a obtener si solo envía un correo electrónico o habla con la gente en una reunión).
Ahora tiene un mapa bastante bueno de cómo fluye el trabajo a través del sistema y, con suerte, algunos datos sobre dónde están las colas más grandes . Comenzaría mirando las colas más grandes y viendo qué impacto está teniendo esa cola en el equipo en la cola y en las áreas ascendente y descendente.
Algunos libros geniales que analizan más estos conceptos:
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