¿Qué técnicas utiliza para tratar con otros gerentes que intentan cambiar su visión del producto?

Respondería a su pregunta como si se tratara de "tratar con otros gerentes" porque "prevenir a otros" significaría que no quiere escuchar las opiniones de los demás y tal vez perdió algo de flexibilidad.

1. Vender la idea . Por lo general, significa que debe tratar con cada uno de los gerentes por separado, ya que cada uno de ellos trabaja en diferentes áreas de especialización y está tratando de lograr diferentes objetivos. También significa que debe encontrar el tiempo para la explicación adecuada de los conceptos y las funcionalidades planificadas. Hacer una gran presentación de su estrategia será tentador ya que ahorra algo de tiempo (no necesita explicar todos los detalles a cada uno de ellos por separado y da una buena impresión cuando está bien hecho) pero ese "big bang" generalmente cambia un mucho menos de lo esperado. Considere vender la idea, pieza por pieza, haciendo las siguientes preguntas: es decir: " En cuanto a los costos, ¿cree que es una buena idea dejar que los desarrolladores internos del cliente amplíen nuestro producto?Encuentre alguna parte interesante para cada uno de los gerentes y haga que vendan su idea. El director general podría estar interesado en costos más bajos, mientras que el gerente de marketing puede estar interesado en saber que un mejor diseño de arquitectura y exponerlo al cliente generalmente significa menos errores y mejor calidad.
2. Escúchalos . Ya sea que haga las preguntas o no, escuchará las opiniones de los demás. Debe quedar claro para la parte en disputa cuál es su área de especialización y que es su responsabilidad tomar decisiones; sin embargo, la parte en disputa también debe sentir que fue escuchada, comprendida y que su opinión será recordada y tenida en cuenta antes de tomar la decisión final. . Poner tales comentarios como los elementos pendientes (como sugirió Rain) es una buena idea debido a la visibilidad y también le asegura que...
3. ... Reconsidere sus ideas . No me parece tan raro mejorar la idea inicial después de recibir algunos comentarios. Otros gerentes trabajan con diferentes clientes para que puedan compartir sus puntos de vista de forma gratuita (que probablemente no podrías imaginar aunque lo intentaras). Si mejora su idea de esa manera, tómese un tiempo para agradecer al creador e informarle que lo hizo un poco mejor gracias a sus comentarios. Es una situación de ganar-ganar.

Una gran parte del rol de un gerente de producto es exactamente lo que usted describe. A veces, las nuevas sugerencias o ideas son geniales, pero a veces es necesario conservar la idea inicial tanto para evitar retrasos como para garantizar que el producto final tenga sentido.

Dependiendo de dónde estén las sugerencias o los nuevos requisitos, uso diferentes tácticas, pero aquí hay algunas (cada una con sus propias ventajas y desventajas):

• Pon tu pie en el suelo y sé obstinado. Básicamente solo ten una opinión más fuerte y más fuerte que la otra persona. (No es mi favorito, pero a veces es necesario. No lo use en exceso)
• Mantenga fuera del circuito a las personas que solo se entrometerán (a veces es peligroso, ya que las personas pueden darse cuenta de lo que está haciendo y ofenderse)
• Aplace la discusión y la función acordando que la nueva idea es buena y colóquela en la hoja de ruta para una versión futura.
• Como una variación de aplazar la sugerencia, señale que hay una fecha límite y que con las presiones de tiempo y recursos, agregar cosas no es una opción.
• Explique por qué esa idea no encaja con la dirección actual del producto. Si puede, use comentarios específicos de los clientes para respaldar por qué tiene razón. (Cuando tiene tiempo y la persona está dispuesta a tener una conversación real, esta es casi siempre la mejor solución).
• Construir capital social en la organización. No puede hacer esto de la noche a la mañana, pero si ha tenido razón antes sobre otras cosas y es un líder de confianza, encontrará muchos menos ajustes sugeridos.

Si bien no son exhaustivas, las ideas anteriores son las principales tácticas que encontré útiles en el pasado para defenderme de las sugerencias inviables. En general, encuentro que tengo mucho mejores resultados con la "venta suave" y trato de ser agradable y accesible explicando mi razonamiento y aplazando en lugar de rechazar ideas.

Se me ocurrió una respuesta más estricta a tu pregunta. Lo trataría como una respuesta de "qué no hacer", pero si desea deshacerse de los disputantes, puede intentar:

• Utilice un reflector Wally . Si alguien le da un consejo o le sugiere un cambio, pídale que escriba un documento detallado que cubra el tema.
• Di " Es una buena idea, de hecho, es una GRAN idea que vale la pena recordar ". Olvídate de todo después de 10 segundos (la respuesta de mi CEO favorita)
• Cambie el tren a los rieles secundarios. Encuentre algún defecto menor en el argumento de su oponente, apéguese a él y discuta solo al respecto. Después de cada pequeño cambio de tema, elige otro elemento menor y apégate a él...
• Digamos que ya discutió eso (un par de veces) y llegó a la conclusión de que no tiene valor. No recuerdas los detalles pero eso no cambia la situación, ¿verdad?
• Compre un libro sobre Erística de Artur Schopenhauer. Encontrarás algunos ejemplos más allí. " No tiene suficientes antecedentes para realizar debates sobre tales temas ". - es el universal.

Este es el desafío cuando estás ejecutando tus propios proyectos. Debido a que tiene una visión y conoce su producto de adentro hacia afuera, es más difícil traducir la visión que tiene en términos que otras personas puedan entender. Mi sugerencia es tomarse el tiempo para traducir lo que los desarrolladores están creando en términos que describan el resultado final. De esa forma, Marketing y Operaciones pueden alinear sus esfuerzos con lo que se hará realidad.

La clave es separar los requisitos del usuario de la entrega técnica. Usted afirma que lo que quiere es similar a lo que quieren marketing y operaciones, por lo que parece que el lado de los requisitos del usuario no es un problema para usted: todos quieren lo mismo, más o menos.

Entonces, el verdadero desafío es mantener a los gerentes de marketing y operaciones enfocados en el "qué", en lugar del "cómo". Tienes la propiedad técnica: tienen cierta influencia comercial. Un enfoque que he usado con éxito en el pasado es algo así como: "No entremos en los tecnicismos de cómo se desarrollará esto. Ofreceré la capacidad de hacer lo que desee, y también le daré cierta flexibilidad para agregar o cambiar la funcionalidad en el futuro. Seguramente no querrás que comprometa la capacidad futura solo para ahorrar unos días ahora, ¿verdad? Es posible que deba pensar en un par de áreas en las que pueden querer cambios futuros, solo para poner esto en contexto, pero funciona.

Personalmente, en primer lugar, priorizaría cuáles son las necesidades reales que permiten al cliente tener éxito frente a cuál es la visión del producto encerrada en la estrategia de la empresa.

Tal vez, de hecho, una API ayudaría y es un excelente avance tecnológico, pero ¿realmente proporciona valor hoy en día?

Hay muchos "marcos" de priorización o filtrado, como WSJF propuesto en SAFe. Moscú es otro.

Si desea obtener la "aprobación" para realizar las funcionalidades técnicas, insértelas en el "funcional". Asegúrese de que lo funcional sea el objetivo, mientras que lo técnico sea el medio para lograrlo.