Estoy en un proyecto de software con un gerente de proyecto que parece estar haciendo cosas que no agregan valor o que el resto del equipo Agile podría hacer fácilmente por sí mismo. Se siente como si estuvieran luchando por dejar de lado la mentalidad tradicional de cascada / comando y control.
El problema para mí no es tanto que no sepa qué debe hacer el gerente del proyecto, creo que debería dejar de microgestionar, pero mi problema es que no sé cómo resaltar esto de una manera constructiva sin dar la impresión de ser excesivamente crítico o hiriendo su ego haciéndolo sentir inútil. Quiero detener los enfoques conflictivos de una manera constructiva que agregue valor al proyecto en sí.
¿Alguien sabe cómo puedo resaltar estos problemas de manera sensata y lograr una transición efectiva a un proyecto verdaderamente Agile?
Para que asuma un rol apropiado, debe tener conocimientos en el área Agile. Dependiendo de en qué trabaje, puede intentar cumplir con el rol de Scrum Master o el rol de propietario del producto. La mayoría de las veces, "SM" cae de forma más natural, ya que es la persona que facilita y ayuda con los impedimentos. Para aportar valor, puede hablar con las partes interesadas, protegerlo de la política ejecutiva, traer expertos en la materia para que lo ayuden, etc.
telar con una tripulación
andy l